Τι συνιστά μια οικογενειακή επιχείρηση και ποια είναι τα θετικά και τα αρνητικά της; Γιατί είναι πιο περίπλοκες και τι χρειάζεται να κάνουν ή να αποφύγουν για να διατηρήσουν την επιτυχία τους και μετά τη μετάβαση τους στις επόμενες γενιές; Πόσο επιτυχημένες είναι σε σχέση με τις μη οικογενειακές; Τις απαντήσεις για τα πιο πάνω έδωσαν στο «Family together, business forever» Οι σύμβουλοι οικογενειακών επιχειρήσεων Μάριος Λουκαϊδης, Elie Wakil και Δημήτρης Λουκαϊδης του BE.E PHILOSOPHY .

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΕΠΙΣΗΣ: Στην Κύπρο η επόμενη Γενική Συνέλευση των Βαλκανικών Επιμελητηρίων

Το 1948 o Άντι Ντάσλερ ίδρυσε την Adidas και ο αδερφός του, Ρούντολφ Ντάσλερ, τη Ruda, η οποία σύντομα μετονομάστηκε σε Puma. Οι Adidas και Puma ήταν το αποτέλεσμα των επιχειρηματικών διαφορών και των ισχυρών προσωπικοτήτων των δύο αδερφιών, οι οποίοι, προηγουμένως, το 1924 άρχισαν μία κοινή επιχείρηση κατασκευής αθλητικών παπουτσιών στο πλυσταριό της οικογενειακής οικίας στο Χερτζοχενάουραχ της Βαυαρίας. Ήταν η εταιρεία με την επωνυμία Gebrüder Dassler Schuhfabrik (Εργοστάσιο Υποδημάτων Αδελφών Ντάσλερ), η οποία έγινε γνωστή στους Ολυμπιακούς Αγώνες του Άμστερνταμ (1928). Adidas και Puma είχαν το ίδιο αντικείμενο και την ίδια έδρα, το Χερτζοχενάουραχ, με πληθυσμό 23.000 κατοίκων. Μάλιστα, η πόλη χωρίστηκε στα δύο και ο κάθε κάτοικος έπρεπε να διαλέξει στρατόπεδο. Για παράδειγμα, οι δύο ποδοσφαιρικές ομάδες της πόλης, η ASV Herzogenaurach και η FC Herzogenaurach, φορούσαν φανέλες με τα σήματα των δύο επωνυμιών.

ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Η διαχρονική ιστορία των αδερφών Ντάσλερ είναι ένα τρανό παράδειγμα των δυσκολιών που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι οικογενειακές επιχειρήσεις, ώστε να διατηρηθεί η ενότητα ανάμεσα στα μέλη της οικογένειας. Η επιβίωση και η ανάπτυξη μιας οικογενειακής επιχείρησης, όμως, δεν εξαρτάται μόνο από την ενότητα των μελών της οικογένειας, αλλά και από μία σειρά άλλων παραγόντων. Κομβικής σημασίας για την ευημερία των οικογενειακών επιχειρήσεων είναι η σωστή μετάβαση στην επόμενη γενιά, όταν τα νεότερα μέλη της οικογένειας καλούνται να συνεχίσουν με την ίδια επιτυχία και ενότητα το έργο που αφήνει πίσω του ο ιδρυτής της εταιρείας ή οι διάδοχοι του.

Στην Κύπρο οι οικογενειακές επιχειρήσεις αποτελούν περίπου το 90% του συνόλου των επιχειρήσεων. Παγκοσμίως, ο αριθμός τους στο σύνολο των επιχειρήσεων είναι πολύ μεγάλος και κυμαίνεται στο 70% ενώ σε χώρες της Ασίας φτάνει το 95% και στη Μεγάλη Βρετανία το 85%. Μία οικογενειακή επιχείρηση (μεγάλη ή μικρή) ελέγχεται από μία οικογένεια, είτε μέσω μετοχών είτε μέσω της διοίκησης της εταιρείας ενώ μπορεί να είναι παράλληλα και δημόσια. Ως δεδομένος στόχος, θεωρείται η μεταφορά της οικογενειακής επιχείρησης στις επόμενες γενιές.

ΚΑΛΥΤΕΡΑ

Βάσει ερευνών, τις οποίες επικαλέστηκε ο Μάριος Λουκαΐδης στο εξειδικευμένο εργαστήρι για τις οικογενειακές επιχειρήσεις στην Κύπρο «Family together, Business forever», το οποίο διοργάνωσε μαζί με τους Elie Wakil και Δημήτρη Λουκαΐδη του Be.e Philosophy, οι οικογενειακές επιχειρήσεις παρουσιάζουν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα από τις μη οικογενειακές. Ιδιαίτερα σε εποχές που η οικονομία δεν αναπτύσσεται οι μη οικογενειακές επιχειρήσεις πηγαίνουν πολύ καλύτερα από τις μη οικογενειακές.

Σύμφωνα με τον κ. Λουκαΐδη, η δέσμευση της οικογένειας, η συνέχιση της γνώσης από γενιά σε γενιά, με τα νέα μέλη της οικογένειας να μαθαίνουν από νεαρή ηλικία για την επιχείρηση, τον τρόπο λειτουργίας της και τις αξίες που πρεσβεύει και τέλος η περηφάνεια που κουβαλά η κάθε οικογένεια για την επιχείρηση της, είναι οι κύριες παράμετροι που επιδρούν ώστε να παρουσιάζουν καλύτερα αποτελέσματα συγκριτικά με τις υπόλοιπες επιχειρήσεις.

Βέβαια, η δέσμευση ασθενεί όσο οι γενιές διαδέχονται η μία την άλλη, με αποτέλεσμα μία στις τρεις οικογενειακές επιχειρήσεις να καταφέρνει να μεταβεί από την πρώτη στη δεύτερη γενιά. Το ποσοστό παραμένει το ίδιο (δηλαδή λιγότερο από τις 1 στις 3) αναφορικά με τη μετάβαση από τη δεύτερη στην τρίτη γενιά, αλλά και τη μετάβαση από την τρίτη στην τέταρτη. Τα ποσοστά αυτά αντικατοπτρίζουν κυρίως την έλλειψη προετοιμασίας των επόμενων γενιών για να αναλάβουν μία εξελισσόμενη επιχείρηση, η οποία έχει μεγαλώσει και η οποία εργοδοτεί περισσότερα μέλη της οικογένειας.

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ

Την ίδια ώρα, οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι πιο περίπλοκες, αφού περιλαμβάνουν και τη διάσταση που αφορά την οικογένεια. Σύμφωνα με τα όσα αναφέρθηκαν από τους ομιλητές στο εργαστήρι που παρακολούθησαν μέλη οικογενειακών επιχειρήσεων, πολλές από αυτές δεν ορίζουν από την ίδρυσή τους ή νωρίς κάποιες βασικές πολιτικές και διαδικασίες οι οποίες θα τις βοηθήσουν στη συνέχεια. Πρόκειται για επιχειρήσεις οι οποίες συστάθηκαν από ένα άτομο, και το οποίο χειριζόταν  όλες τις οικονομικές και λειτουργικές διαδικασίες της επιχείρησης. Ωστόσο, με την πάροδο του χρόνου, η απουσία τυπικών διαδικασιών, κουλτούρας διακυβέρνησης και πειθαρχίας επιτρέπει στα μέλη της οικογένειας να αξιοποιούν κονδύλια της επιχείρησης χωρίς πειθαρχία (π.χ. για προσωπικές τους ανάγκες).

Παράλληλα και συνεπεία των πιο πάνω λόγων, οι περισσότερες οικογενειακές επιχειρήσεις καταλήγουν στην εσωστρέφεια και τις αντιζηλίες, αντί να επικεντρώνονται στην πρόοδο και την ανάπτυξη τους, κάτι που βάζει σε μεγάλο κίνδυνο την ίδια την επιβίωσή τους. Πρόκειται για τον νούμερο ένα κίνδυνο και λόγο αποτυχίας μιας οικογενειακής επιχείρησης, αφού αντί να υπάρχει επικέντρωση στα εξωτερικά θέματα και προβλήματα που έχει να αντιμετωπίσει, η επιχείρηση σπαταλά χρόνο και ενέργεια για τα εσωτερικά της προβλήματα.  

ΤΕΧΝΙΚΟ

Η λύση για το πιο πάνω πρόβλημα, σύμφωνα με τον κ. Λουκαΐδη, περιλαμβάνει δύο μέρη, το τεχνικό κομμάτι και το συναισθηματικό. Όσον αφορά το τεχνικό μέρος, οι οικογενειακές επιχειρήσεις θα πρέπει να δημιουργήσουν από νωρίς ένα οικογενειακό καταστατικό, το οποίο θα ορίζει τις προϋποθέσεις με τις οποίες θα εισέρχονται στην επιχείρηση τα νέα οικογενειακά μέλη, όπως για παράδειγμα η κατοχή πτυχίου και μεταπτυχιακού τίτλου, και μια πενταετής προϋπηρεσία σε κάποια άλλη επιχείρηση. Και αυτό υπό την προϋπόθεση ότι υπάρχει ανοικτή θέση στην επιχείρηση, για την οποία το νέο μέλος θα ανταγωνιστεί και με άλλους υποψήφιους, από τους οποίους θα πρέπει να είναι τουλάχιστον ισάξιος για να καταλάβει τη θέση.

Δηλαδή, σε γενικές γραμμές πρέπει να τεθεί το πλαίσιο κανόνων που θα ορίζει τα όρια λειτουργίας της επιχείρησης. Αντίθετα, λογικές που θέλουν τα νέα μέλη της οικογένειας να εισέρχονται στην επιχείρηση σε θέσεις της αρεσκείας τους ή να έχουν την ευχέρεια να εισέρχονται και να αποχωρούν από την επιχείρηση όποτε το επιθυμούν χαρακτηρίζονται ως λανθασμένες. Παράλληλα, πρέπει να ορίζεται ο ρόλος του κάθε οικογενειακού μέλους στα διάφορα επίπεδα διοίκησης ως μέτοχος και τέλος να ορισθούν οι ευθύνες και επίπεδα αποφάσεων στα τρία βασικά επίπεδα διοίκησης δηλαδή της Ιδιοκτησίας, του Διοικητικού Συμβουλίου και της Διεύθυνσης της Εταιρείας. 

ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ

Σημαντικό κομμάτι μιας επιχείρησης είναι το διοικητικό συμβούλιο, το οποίο έχει υποχρέωση προς τους μετόχους και φέρει την ευθύνη για την επιχείρηση έναντι στο νόμο και είναι αυτό που πρέπει να την κατευθύνει. Επομένως, είναι σημαντικό να οριστούν οι ευθύνες του διοικητικού συμβουλίου και της ιδιοκτησίας. Πρόκειται για κομμάτια της επιχείρησης τα οποία πρέπει να είναι τελείως χωριστά και ανεξάρτητα τόσο σε επίπεδο αποφάσεων αλλά και ευθυνών. Επίσης η σύνθεση τους πρέπει να είναι διακριτή. 

Σύμφωνα με τον κ. Λουκαΐδη, σε επίπεδο διοίκησης αλλά και σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου, κυρίως, θα πρέπει να εμπλέκονται και ανεξάρτητα άτομα με τα κατάλληλα προσόντα και σε συνάρτηση με το μέγεθος και τη φύση των εργασιών της εταιρείας. Τα άτομα αυτά, σε αντίθεση με τα οικογενειακά μέλη, δεν διακατέχονται από συναισθήματα για την επιχείρηση και τα μέλη της και ως εκ τούτου είναι σε θέση να αντιμετωπίζουν τις διάφορες καταστάσεις από μια πιο ανεξάρτητη σκοπιά.

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΟ

Όπως και στις υπόλοιπες επιχειρήσεις και στις οικογενειακές υπάρχουν οι σχέσεις ανάμεσα στα μέλη που την αποτελούν, με το επιπρόσθετο στοιχείο ότι πρόκειται για άτομα τα οποία γνωρίζονται για χρόνια και καλά μεταξύ τους. Αναφέρθηκε ότι η συναισθηματική τους σχέση πρέπει να είναι ξεκάθαρη και ανεξαρτήτως οικογενειακών δεσμών ο κάθε ένας θα πρέπει να διεκπεραιώνει σωστά την εργασία του ή σε διαφορετική περίπτωση να του γίνονται οι ανάλογες υποδείξεις.

Επιπρόσθετα, μια καλή λύση, η οποία συστήνεται και μπορεί να περιληφθεί σε καταστατικά επιχειρήσεων, προβλέπει ότι δεν θα πρέπει να αναφέρεται συγγενής σε συγγενή πρώτου βαθμού. Παράλληλα και αναφορικά με τον διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρείας, αν η επιχείρηση επιθυμεί να είναι μέλος της οικογένειας η επιλογή θα πρέπει να ανατίθεται σε εξωτερικό οργανισμό, ο οποίος θα κάνει την επιλογή στη βάση κριτηρίων που θα του υποδειχθούν ή και κριτηρίων που θα προτείνει ο ίδιος ο οργανισμός. Γενικότερα, η σύσταση του κ. Λουκαΐδη είναι όπως οι δύσκολες αποφάσεις για θέματα που αφορούν μέλη της οικογένειας, λαμβάνονται από ανεξάρτητα άτομα, ώστε να μη δημιουργούνται προσωπικά θέματα μεταξύ των μελών της οικογένειας.

Συμπερασματικά, κατά πρώτο, τα πιο πάνω θέματα, που αφορούν το καταστατικό της επιχείρησης, θα πρέπει να ξεκαθαρίζονται νωρίς, δηλαδή προτού κληθούν να τα αντιμετωπίσουν οι επιχειρήσεις. Κατά δεύτερο, τα μέλη της οικογένειας πρέπει να έχουν μια ανοικτή και διαφανή σχέση και να συναντώνται και για μη επιχειρησιακούς σκοπούς, ώστε να ενδυναμώσουν τις σχέσεις τους. Κατά τρίτο, πρέπει ο καθένας να αναγνωρίζει το ρόλο του στην επιχείρηση. 

ΟΙ ΦΑΣΕΙΣ

Όπως αναφέραμε και πιο πάνω, ο ιδρυτής μιας οικογενειακής επιχείρησης λαμβάνει όλες τις αποφάσεις και τα ρίσκα που την αφορούν. Ωστόσο όταν η επιχείρηση μεταβαίνει στην επόμενη φάση, κατά την οποία η νέα γενιά καλείται να διαδεχθεί τον ιδρυτή της επιχείρησης τα πράγματα γίνονται δυσκολότερα και πιο πολύπλοκα. Λόγω του ότι το επιχειρείν στην Κύπρο άρχισε κυρίως μετά το 1960, οι περισσότερες κυπριακές επιχειρήσεις βρίσκονται στο στάδιο της μετάβασης από τη δεύτερη στη τρίτη γενιά, το οποίο είναι και το πιο επικίνδυνο, παρά το ότι οι απώλειες οικογενειακών επιχειρήσεων για κάθε στάδιο μετάβασης είναι πανομοιότυπες σε ποσοστά. Σύμφωνα με τον κ. Λουκαΐδη η μετάβαση από τη δεύτερη στη τρίτη γενιά είναι το πραγματικά δύσκολο στάδιο. Η φάση αυτή είναι η λεγόμενη συνομοσπονδία των ξαδερφιών, κατά την οποία στην επιχείρηση εισέρχεται ένας σχετικά μεγάλος αριθμός νέων ατόμων της επόμενης γενιάς. Και αυτό, ενώ τα μέλη της νέας γενιάς ίσως να μην διαθέτουν στενές ή και καθόλου σχέσεις μεταξύ τους ή να διαθέτουν διαφορετικές νοοτροπίες, οι οποίες να γεννούν το «εμείς» και «εσείς», δηλαδή ένα διαχωρισμό μέσα στην ίδια την οικογενειακή επιχείρηση.

Επιπρόσθετα, τα μέλη των οικογενειακών επιχειρήσεων, χωρίς να το αντιλαμβάνονται, δρομολογούν τα παιδιά τους προς συγκεκριμένες κατευθύνσεις, ανάλογα και με τη κλίση τους, οδηγώντας τα έτσι στην αντίληψη ότι προορίζονται για συγκεκριμένα κομμάτια της επιχείρησης (π.χ. το λογιστήριο). Ένα ακόμα ζήτημα, είναι το φαινόμενο κατά το οποίο οι γονείς δουλεύουν στα ίδια τμήματα με τα παιδιά τους- τα οποία εισέρχονται στην επιχείρηση με στόχο να ακολουθήσουν τα βήματα των γονιών τους- τα οποία, υπό κανονικές συνθήκες, πρέπει να εποπτεύουν.

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ

Το εργαστήρι ήταν αρκετά έντονο, με τους τρείς παρουσιαστές να εναλλάσσονται ανά εικοσάλεπτο, κρατώντας έτσι το ενδιαφέρον των παρευρισκόμενων. Ο Elie Wakil, ειδικός στις ανθρώπινες σχέσεις, κάλυψε τα πολύ σημαντικά θέματα της λογοδοσίας, αυτογνωσίας, διαχείρισης κρίσεων και επικοινωνίας. Ο Δημήτρης Λουκαΐδης, ο «φιλόσοφος» της ομάδας ξεκίνησε την παρουσίαση με παραδείγματα από το σπουργίτι του «Αρκά» παρουσιάζοντας τις σχέσεις γονιού, παιδιού και τις φάσεις από τις οποίες διέρχεται αυτή η σχέση ενώ με αντίστοιχες αναφορές του Καζαντζάκη έδεσε τόσο τα τεχνικά όσο και τα θέματα ανθρώπινης φύσης και διαχείρισης. Επίσης κάλυψε το θέμα που αφορά τις αξίες και αρχές και τη σημασία τους σε μια οργάνωση, που πρέπει να υπάρχουν, να είναι πραγματικές και να τυγχάνουν ευλαβικής προσήλωσης. Οι τρείς εμπειρογνώμονες του Be.e Philosophy θα επισκεφθούν τις επιχειρήσεις στους χώρους εργασίας τους για να ανταλλάξουν μαζί τους εξιδεικευμένα θέματα που τους αφορούν.

Από το τεύχος Ιουνίου του περιοδικού Insider