Η εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού περιλαμβάνει τις αρχές και αξίες του, τον τρόπο σκέψης του, την κοινωνική και ηθική του φιλοσοφία και τον τρόπο συμπεριφοράς του προσωπικού που εργάζεται σ’ αυτόν.
 
Αναλυτικότερα, η εταιρική κουλτούρα, αποτελείται από τον συνδυασμό τριών βασικών παραμέτρων: α) τους κανόνες συμπεριφοράς, οι οποίοι ακολουθούνται από τον διευθυντή μέχρι τον τελευταίο υπάλληλο, β) τις ικανότητες οι οποίες θεωρούνται σημαντικές από τον οργανισμό και τον τρόπο λήψης αποφάσεων, γ) τον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού, την οργανωτική του δομή, την κατανομή των ευθυνών, τον μηχανισμό διακυβέρνησης και τον τρόπο με τον οποίο διεξάγονται οι εργασίες του οργανισμού.
 
Όταν δύο οργανισμοί συγχωνευτούν, οι επιπτώσεις πάνω στην εταιρική κουλτούρα είναι οδυνηρές. Το ηθικό του προσωπικού πέφτει κάθετα, οι προβλεφθείσες συνέργειες δεν υλοποιούνται και κάποια ταλέντα και από τους δύο οργανισμούς, στα οποία ο αποκτών οργανισμός σκόπευε να επενδύσει, υποβάλλουν παραίτηση και φεύγουν.
 
Συνήθως η κύρια αιτία των ατυχών αυτών γεγονότων είναι η σύγκρουση της διαφορετικής κουλτούρας των δύο οργανισμών. Έρευνα που διεξήχθη το 2013 στις ΗΠΑ μεταξύ διάφορων οργανισμών που συγχωνεύτηκαν, ιεράρχησαν τη σύγκρουση της εταιρικής κουλτούρας, ως την υπαριθμόν ένα αιτία για την αποτυχία των συγχωνεύσεων. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι ο τρόπος με τον οποίο εργάζονται δύο οργανισμοί είναι τόσο διαφορετικός και τόσο εύκολα παρεξηγήσιμος, σε σημείο που να προκαλείται σοβαρή ανησυχία στο προσωπικό, η οποία το οδηγεί σε απογοήτευση και κάποτε, σε παραίτηση. Τέλος, παρατηρείται και πτώση της παραγωγικότητας.
 
Οι αποκτώντες οργανισμοί έχουν αρκετά όπλα στη φαρέτρα τους προκειμένου να αντιμετωπίσουν την οικονομική και επιχειρησιακή πτυχή της διαδικασίας συγχώνευσης. Αντίθετα, υποβαθμίζουν την ενοποίηση της εταιρικής κουλτούρας. Αποτέλεσμα: πολύ λίγοι οργανισμοί δίνουν στην εταιρική κουλτούρα  την ίδια σημασία που δίνουν στην ενοποίηση των συστημάτων και των οικονομικών αποτελεσμάτων. Δεν ανατίθεται το έργο της ενοποίησης της κουλτούρας σε συγκεκριμένο διευθυντή, με αποτέλεσμα ουδείς να είναι υπεύθυνος και το πρόβλημα συνεχώς να διογκώνεται και να χειροτερεύει.
 
Διευθυντές που έζησαν από κοντά συγχωνεύσεις εταιρειών, υποστηρίζουν ότι υπάρχουν πολλά πρακτικά και αποτελεσματικά εργαλεία, με τα οποία μπορεί να επιτευχθεί μια ομαλή ενοποίηση της κουλτούρας δύο οργανισμών που συγχωνεύονται. Τα εργαλεία αυτά, είναι παρόμοια με εκείνα που, εδώ και δύο δεκαετίες, χρησιμοποιούν οι οργανισμοί στους τομείς των πωλήσεων και του μάρκετινγκ. Πρόκειται για τη Διαχείριση των Σχέσεων με τους Πελάτες (Customers’ Relations Management – CRM). Με τη χρησιμοποίηση μιας παραπλήσιας μεθόδου, οι διευθυντές μπορούν να εντοπίσουν τις διαφορές μεταξύ της κουλτούρας των δύο οργανισμών και να υιοθετήσουν τις καλύτερές τους, αποφεύγοντας τις ακατάλληλες.  
 
Η μεθοδολογία που ακολουθείται είναι η εξής:
* Αρχικά καθορίζονται, σε αδρές γραμμές, οι στόχοι της ενοποίησης.  Αυτό είναι έργο του Ανώτατου Εκτελεστικού Διευθυντή. Οι επιλογές είναι πολλές. Η εύκολη λύση είναι να επιλεγεί ως στόχος η υιοθέτηση της κουλτούρας του αποκτώντος οργανισμού. Η δύσκολη αλλά καλύτερη λύση, είναι η επιλογή των θετικών στοιχείων από τις δύο κουλτούρες.
* Αφού αποφασισθούν οι στόχοι της ενοποίησης της κουλτούρας, ακολουθεί ο εντοπισμός των διαφορών μεταξύ της κουλτούρας των δύο οργανισμών.  Για να εντοπιστούν οι διαφορές χρησιμοποιούνται τα εξής εργαλεία:
– Προσωπικές συνεντεύξεις που αποσκοπούν στον εντοπισμό του στιλ διεύθυνσης και τις προτεραιότητες των διευθυντών.
– Παρακολούθηση του τρόπου εργασίας.
– Χαρτογράφηση των σοβαρών αποφάσεων και ποιοι τις λαμβάνουν.
– Καταγραφή του τρόπου διεκπεραίωσης της εργασίας.
– Προσωπικές συνεντεύξεις με πελάτες για να γίνει αντιληπτός ο τρόπος  με τον οποίο αυτοί αντιμετωπίζουν τους δύο οργανισμούς.
– Διεξαγωγή έρευνας προς εντοπισμό των σημείων στα οποία παρατηρούνται οι μεγαλύτερες διαφορές όσον αφορά την εταιρική κουλτούρα.
– Έρευνα μεταξύ του προσωπικού προς εντοπισμό των ιδανικών συμπεριφορών, θέσεων και προτεραιοτήτων, αποδεκτών από την πλειοψηφία του προσωπικού.
 
Αφού εντοπιστούν οι διαφορές, γίνεται εποικοδομητικός διάλογος, πάντοτε στην παρουσία του Ανώτατου Εκτελεστικού Διευθυντή και αποφασίζεται η νέα εταιρική κουλτούρα.
 
Η ενοποίηση της κουλτούρας δύο οργανισμών είναι δύσκολη και χρονοβόρα. Σε ορισμένους τομείς (π.χ. μέθοδοι, έλεγχοι, συστήματα, κ.λπ) μπορεί η ενοποίηση να επιτευχθεί γρήγορα. Όταν όμως υπεισέρχονται προσωπικά θέματα (π.χ. προαγωγές) μπορεί να περάσουν και είκοσι χρόνια και κάποιος να θυμηθεί ότι δεν προήχθη λόγω του ότι προερχόταν από τον οργανισμό που αποκτήθηκε…