Η δημιουργία επαγγελµατικής  ικανοποίησης αποτελεί ένα από τα σπουδαιότερα θέµατα της οργανωσιακής ψυχολογίας καθώς συνδέεται µε την ψυχική υγεία των εργαζοµένων αλλά και µε το ενδιαφέρον των οργανισµών για σταθερό, µόνιµο, ικανοποιηµένο και παραγωγικό αποδοτικό προσωπικό. Υποστηρίζει πως η επιτυχηµένη εργασιακή απόδοση οδηγεί στην επαγγελµατική ικανοποίηση, γεγονός σύµφωνο µε την ανθρώπινη φύση και που ταυτόχρονα αναδεικνύει πως η σχέση  ικανοποίησης – απουσιών από την εργασία σε οργανωμένα σύμφωνα με την οργανωσιακή ψυχολογία περιβάλλοντα είναι σχετικά χαµηλής συνάφειας.

Οι παράγοντες που συντελούν στην επαγγελµατική ικανοποίηση µπορεί να είναι ανεξάντλητοι. Διακρίνονται κυρίως όμως σε τρεις κατηγορίες: στους εργασιακούς παράγοντες, τους κοινωνικούς και τους ψυχολογικούς.

οι εργασιακοί περιλαµβάνουν παράγοντες όπως: οι οικονοµικές  απολαβές, ο φόρτος εργασίας, οι συνθήκες και το ωράριο εργασίας.

οι κοινωνικοί περιλαµβάνουν παράγοντες όπως: οι σχέσεις µε τους μαθητές, τους συναδέλφους,  τους ανώτερους.

οι ψυχολογικοί  παράγοντες όπως: οι ευκαιρίες εκπαίδευσης, η επαγγελµατική ανέλιξη και η επαγγελµατική εξουθένωση.

Βιβλιογραφικά τεκμηριώνοντας να αναφέρω πως η έρευνα των Rhodes και των συνεργατών του που διεξήχθη  το 2004  και αφορά την επαγγελματική ικανοποίηση και τη δυσαρέσκεια εκπαιδευτικών των δύο πρώτων βαθμίδων Εκπαίδευσης, έδειξε ότι προϋποθέσεις για την επαγγελματική ικανοποίηση των εκπαιδευτικών είναι: η εργασία με σκοπό την  επίτευξη κοινών στόχων, η διάδραση, οι καλές σχέσεις με τους συναδέλφους, το κλίμα επιτυχίας στο σχολείο και η προσπάθεια από όλους για αποτελεσματική γνώση. Σε έρευνα των Dinham and Scott (1998) που διενεργήθηκε σε εκπαιδευτικούς δημόσιων σχολείων της Αυστραλίας, βρέθηκε ότι εισέπρατταν μεγαλύτερη ικανοποίηση από την καλή επίδοση των μαθητών και από την επαγγελματική τους ανάπτυξη, και μικρή ικανοποίηση από την κοινωνική θέση και το κύρος που τους προσδίδει η εργασία τους καθώς και από τις αξιοκρατικές προαγωγές.

Η επικοινωνία, η ηγεσία, ο τρόπος λήψης αποφάσεων ήταν ακόμα  σημαντικοί   παράγοντες ικανοποίησης. Η αναγνώριση της δουλειάς τους, το ενδιαφέρον του διευθυντή για τις ανάγκες τους, η αξιοποίηση των ιδεών και των δεξιοτήτων τους και η παροχή δυνατοτήτων για επαγγελματική ανάπτυξη αποτελούν παράγοντες που συνεισφέρουν θετικά στην επαγγελματική τους ικανοποίηση (Αντωνιάδη, 2013).

Στην Κύπρο, για να μπορέσουν οι εκπαιδευτικοί να έχουν ή να αυξήσουν την επαγγελματική τους ικανοποίηση είναι αναγκαίο να χρησιμοποιηθούν από τους αρμόδιους διοικητικούς λειτουργούς κάθε επιπέδου του ΥΠΠΑΝ «εργαλεία» παρακίνησης τους. Να δοθεί έμφαση όχι μόνο στους εργασιακούς αλλά και στους κοινωνικούς και ψυχολογικούς παράγοντες. Χρειάζεται να γίνει εκ μέρους του ΥΠΠΑΝ κατανοητό πως οι εκπαιδευτικοί είναι άνθρωποι εργαζόμενοι και πως ισχύουν και για αυτούς οι νομοθεσίες περί ασφάλειας και υγείας αλλά και οι παράμετροι ορθής και ανθρώπινης διοίκησης που η ίδια η Κυβέρνηση ως εργοδότης τους θεσπίζει για τον ιδιωτικό τομέα. Οι εκπαιδευτικοί όπως και πολλοί άλλοι εργαζόμενοι του 21ου αιώνα δεν εργάζονται μόνο για βιοποριστικούς λόγους αλλά και για κοινωνικούς και ψυχολογικούς, τους οποίους το ΥΠΠΑΝ ως εργοδότης οφείλει να λαμβάνει υπόψη αν θέλει να έχει αυξημένη παραγωγικότητα και επιτυχία στις πολιτικές του.

Χρειάζεται οι διευθύνοντες τμημάτων να οργανώσουν τις στρατηγικές εφαρμογής των πολιτικών δίνοντας στους διευθυντές σχολείων την ορθή κατεύθυνση και βοήθεια που χρειάζονται για να δώσουν κι εκείνοι με τη σειρά τους το έναυσμα που περιμένουν οι εκπαιδευτικοί για να ενεργήσουν. Να τους δώσουν κίνητρα που να στοχεύουν στην ικανοποίηση των αναγκών τους για να παρακινηθούν και να γίνουν αποτελεσματικότεροι. Να ωθήσουν κάθε άτομο να δρα, και τα κίνητρα να συμβάλλουν τόσο στην προσωπική του ανάπτυξη όσο και στην ανάπτυξη του οργανισμού στο οποίο εργάζεται (Κωνσταντίνου, 2005), τουτέστιν την Εκπαίδευση.

Τα κίνητρα των ατόμων διαχωρίζονται σε εσωτερικά και εξωτερικά. Τα εσωτερικά κίνητρα, όπως το ενδιαφέρον, η αγάπη για την εργασία, το αίσθημα της ικανοποίησης, η περιέργεια κ.ά., πηγάζουν εσωτερικά ενώ τα εξωτερικά κίνητρα, όπως είναι η χρηματική αμοιβή ή και η αποφυγή της οικονομικής δυσκολίας, προέρχονται από το περιβάλλον. Τόσο τα εσωτερικά όσο και τα εξωτερικά κίνητρα, κινητοποιούν το άτομο στην επίτευξη του στόχου του αλλά διαφέρουν ως  προς τον τρόπο με τον οποίο το άτομο κινητοποιείται, την ποιότητα της εργασίας του, τη συστηματικότητα και τη χρονική σταθερότητα της προσπάθειάς του (Kehr, 2004). 

Συνεπώς η  παρακίνηση στον εργασιακό χώρο αποτελεί ένα σύνολο ατομικών, αλλά και εξωτερικών δυνάμεων, το οποίο παράγει εργασιακή συμπεριφορά. Ο τύπος, η  κατεύθυνση, η ένταση και η διάρκεια της συμπεριφοράς καθορίζεται από αυτές τις δυνάμεις και, επομένως, η παρακίνηση αποτελείται από όλες εκείνες τις δυνάμεις που στοχεύουν να οδηγήσουν στην ικανοποίηση των αναγκών του προσωπικού, μέσω της  επίτευξης των στόχων του οργανισμού (Δαφνομήλη & Κοντοπόδη, 2010 · Κουτούζης, 1999 · Μπουραντάς, 2002). 

Οι παράγοντες μάλιστα της παρακίνησης μπορεί να αλλάζουν σε διαφορετικές φάσεις της ζωής του ανθρώπου (στην αρχή της εργασίας του, στην περίοδο που δημιουργεί οικογένεια, στην ωριμότητα, στο ζενίθ της καριέρας του, λίγο πριν τη συνταξιοδότηση). Οι Montana και Charnov (2002) μετά από μακροχρόνιες έρευνες διαπίστωσαν ότι οι αλλαγές στη διάρκεια ζωής του ανθρώπου επηρεάζουν και τους παράγοντες που τους υποκινούν. Επομένως, χρειάζεται διαρκής παρακολούθηση – παρατήρηση των αναγκών των εργαζομένων και άμεση αναπροσαρμογή των προσφερόμενων μεθόδων διαχείρισης τους εκ μέρους των αρμόδιων λειτουργών του ΥΠΠΑΝ.

Συγκεκριμένα, οι κυριότεροι παράγοντες παρακίνησης είναι :

Η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων.

Ο σεβασμός της προσωπικότητας των εργαζομένων.

Η σταθερότητα της εργασίας και η εργασιακή εξασφάλιση η οποία δημιουργεί στους εργαζόμενους αίσθημα ασφάλειας και μονιμότητας .

Οι ευκαιρίες προαγωγής και προσωπικής ανέλιξης.

Η δημιουργία, βελτίωση και διατήρηση ευνοϊκού εργασιακού κλίματος .

Η διεύρυνση και ο εμπλουτισμός καθηκόντων ως προς το περιεχόμενο της  εργασίας , ώστε να αποφεύγεται η μονοτονία. 

Η εφαρμογή προγραμμάτων εκπαίδευσης και επιμόρφωσης του προσωπικού  που θα οδηγήσουν στην απόκτηση περισσότερων γνώσεων και ικανοτήτων

Η αναγνώριση και η εκτίμηση των προσπαθειών των εργαζομένων και η  επιβράβευσή τους.

Η δημιουργία ομάδων εργασίας με στόχο τη συνεργασία, την υποστήριξη και  την αλληλοβοήθεια μεταξύ των συναδέλφων για ό,τι σχετίζεται με την εργασία τους. 

Η αποσαφήνιση των στόχων του οργανισμού και ο καθορισμός του ρόλου και των ευθυνών των εργαζομένων. 

Η αντικειμενική αξιολόγηση των εργαζομένων .

Οι κατάλληλες , ασφαλείς και ευχάριστες συνθήκες εργασίας.

Η στόχευση όλων των πιο πάνω πρέπει να αποτελεί φάρο στα σχέδια δημιουργίας εκπαιδευτικής πολιτικής, της δημιουργίας και ακολουθίας στρατηγικών εφαρμογής μεταρρυθμίσεων, αλλαγών και στόχων. Εάν το ΥΠΠΑΝ στοχεύει στη συνεχόμενη βελτίωση του εκπαιδευτικού συστήματος, πρέπει να λαμβάνει υπόψη την παράμετρο «εργαζόμενοι- ανάγκες- παρακίνηση» καθώς αυτοί είναι που θα κληθούν να εφαρμόσουν τις πολιτικές και από αυτούς θα εξαρτηθεί η επιτυχία ή όχι των σχεδιασμών του.

Πώς όμως θα επιτευχθεί αυτή η παρακίνηση και κατ’ επέκταση η επαγγελματική ικανοποίηση των εκπαιδευτικών;

 

Προγράμματα επιμόρφωσης- εκπαίδευσης 

Η επιμόρφωση  αποτελεί ένα βασικό παράγοντα παρακίνησής. Τόσο οι εκπαιδευτικοί όσο και οι κατέχοντες θέσεις διοίκησης πρέπει να επιμορφώνονται διαρκώς επί των νέων επιστημονικών μεθόδων και ιδεών. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα στον οργανισμό και έξω από αυτόν με επιμορφωτικά σεμινάρια όχι μόνο του Παιδαγωγικού Ινστιτούτου αλλά και οργανισμών έξω από αυτό, οι οποίοι παρέχουν τα αναγκαία για κάθε θέση εφόδια. Η μοριοδότησή τους και η προσμέτρησή τους ως επιπλέον προσόντα αναγκαία για διεκπεραίωση εργασιών θα ήταν ελκυστικότατη παράμετρος παρακίνησης σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας στο ΥΠΠΑΝ. Τα διάφορα προγράμματα επιμόρφωσης και τα σεμινάρια (μεθοδολογία, εκπαιδευτικές τεχνικές, πρακτικά ζητήματα της εκπαίδευσης), κάνουν τους εκπαιδευτικούς να επαναθεωρούν τις απόψεις τους και τις πρακτικές τους και δημιουργούνται οι προϋποθέσεις για την περαιτέρω ανάπτυξή τους. Η συνεχής ενημέρωση για την εξέλιξη των μεθόδων τεχνολογίας, η ενημέρωση και επιμόρφωση γύρω από την πρακτική χρήση τους, το ίδιο. Μάλιστα στα πλαίσια της εφαρμογής τους στα σχολεία η ομαδική και συνεργατική εφαρμογή βοηθά και στην αλληλοεπιμόρφωση.

Η επιμόρφωση μέσα από την παροχή σωστών, τεκμηριωμένων και νομοθετημένων οδηγιών για την εκτελούμενη εργασία εκ μέρους των διοικούντων, όσων συντονίζουν εργασίες είναι μεγίστης σημαντικότητας. Δεν πρέπει να κυκλοφορούν εγκύκλιοι και να δημιουργούνται πρωτόκολλα τα οποία να περιέχουν ασάφειες ή και νομικές παραβάσεις. Οι οδηγίες κάθε φορά οφείλουν να είναι ξεκάθαρες και νομικά, κανονιστικά συναφείς. Από τη συγγραφή τους και μόνο επηρεάζονται χιλιάδες ζωές εκπαιδευτικών, η ψυχολογία τους, ο τρόπος δράσης  τους. Στην εποχή που διαβαίνουμε δεν υπάρχει δεδομένη γνώση. Η γνώση αλλάζει συνεχώς. Το ίδιο και οι νομοθεσίες και οι πρακτικές. Άρα καθετί που ζητείται εκ μέρους του ΥΠΠΑΝ, των διευθυντών τμημάτων πρέπει να ζητείται με τον ενδεδειγμένο νόμιμο τρόπο παρέχοντας τις κατάλληλες οδηγίες διεκπεραίωσής του. Αλλά και ο/η κάθε διευθυντής/τρια τμήματος πριν το αναθέσει στους εργαζόμενούς του οφείλει να το ελέγχει γύρω από αυτά ώστε με τη σειρά του/της πως τόσο ο εργαζόμενος όσο και ο/η ίδιος/α είναι κατοχυρωμένη έναντι των υφισταμένων τους.

 

Επιβράβευση προσπαθειών

Όλα τα άτομα θέλουν να αναγνωρίζεται η προσπάθειά τους και να επιδοκιμάζεται η επιτυχία τους. Με αυτόν τον τρόπο πιστεύουν ότι είναι χρήσιμοι για τον οργανισμό και δημιουργείται ένα κλίμα εμπιστοσύνης και αλληλοσεβασμού. Η συγκεκριμένη συμπεριφορά είναι ένα ισχυρό κίνητρο παρακίνησης για τον κάθε εργαζόμενο. Στα πλαίσια αυτής της παραμέτρου θα μπορούσαν να ενταθούν και οι διάφορες αποσπάσεις, συμβουλευτικά έργα τα οποία θα είναι αποτέλεσμα προσμέτρησης εργασίας, εμπειρίας αλλά και των μοριοδοτούμενων από εγκεκριμένους οργανισμούς επιμορφώσεων και εφαρμογών. 

Στον τομέα των επιχειρήσεων τα προγράμματα μπόνους, ίσως να είναι από τα πιο δημοφιλέστερα κίνητρα όσον αφορά την απόδοση των εργαζομένων. Συγκεκριμένα βασίζονται σε μια αντικειμενική επίτευξη ενός στόχου και συνήθως συνδέεται με την επίτευξη ατομικού στόχου ενός υπαλλήλου μέσα στην επιχείρηση. Δεν βοηθάνε μόνο στην ικανοποίηση της εργασίας αλλά και στην παρακίνηση των υπαλλήλων ενώ τα συγκεκριμένα προγράμματα είναι εύκολο να οργανωθούν λόγο του ότι είναι αρκετά ευέλικτα. Επιπρόσθετα, ένα πολύ σημαντικό πλεονέκτημα το οποίο διαθέτουν είναι το μεγαλύτερο μέρος τους βασίζεται στην απόδοση της επιχείρησης (Παπαλεξανδρή, 2003). Κάτι ανάλογο θα μπορούσε να αποτελέσει θέμα προς διερεύνηση και προσαρμογή στο δικό μας εκπαιδευτικό σύστημα ανάμεσα στους εκπαιδευτικούς.

 

Οι κατάλληλες συνθήκες εργασίας

Αρκετές φορές οι εργαζόμενοι εκπαιδευτικοί επιλέγουν σχολεία να μετατεθούν όπου ο /η διευθυντής/τρια είναι καλός, οργανωτικός, δημιουργεί ένα ευχάριστο εργασιακό κλίμα. Το γεγονός αυτό γίνεται επειδή για τους ίδιους το εργασιακό κλίμα αποτελεί σημαντική παράμετρο παρακίνησης καθώς και η διοικητική ικανότητα του/της διευθυντή/τριας ή και η επαγγελματική συμπεριφορά τους. Τέτοιες διαπιστώσεις αποτελούν δείγματα των αναγκών των εργαζομένων τις οποίες οι Διευθυντές Δημοτικής, Μέσης, Τεχνικής Εκπαίδευσης  θα μπορούσαν να τις θέτουν στο τραπέζι της αξιολόγησης των εργασιών τους για δημιουργία νέων ή επαναξιολόγηση των υπάρχουσων διαδικασιών με στόχο τη βελτίωσή τους.

Επιπρόσθετα, όλοι οι εργαζόμενοι, επομένως και οι εκπαιδευτικοί, πρέπει να διαθέτουν τον απαραίτητο τεχνολογικό εξοπλισμό, τα κατάλληλα εργαλεία και μέσα όπως ηλεκτρονικούς υπολογιστές (το λιγότερο), για να μπορούν να λειτουργήσουν. Διαφαίνεται έντονα πως  υπάρχουν τόσοι μορφωμένοι, επιμορφωμένοι εκπαιδευτικοί σε θέματα τεχνολογίας ή άλλα θέματα αλλά βρίσκονται σε σχολεία τα οποία δεν έχουν τον κατάλληλο εξοπλισμό εφαρμογής των προγραμμάτων τα οποία αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας με όποιο αποτέλεσμα συνεπάγεται κάτι τέτοιο για την παιδεία.

Είναι ασύμβατο με τη νομιμότητα εν έτη 2022 να εγκρίνονται προγράμματα εθελοντικής βάσης από το ίδιο το ΥΠΠΑΝ τα οποία να προσφέρονται στους εκπαιδευτικούς και να υπάρχει δυστυχώς μερίδα διευθυντών η οποία είτε κάνει επιλεκτική εφαρμογή τους ανάμεσα στο προσωπικό δημιουργώντας διακρίσεις και ίντριγκες ή τα απαγορεύει εντελώς στη βάση της ησυχίας των εργασιών του σχολείου.  Άξιον απορίας είναι όμως και αντιφατικό ως προς το ρόλο τους το γεγονός πως εφόσον τα έχει εγκρίνει ο εργοδότης ακόμη και αυτών των διευθυντών, το ΥΠΠΑΝ, και εφόσον το φόρτο εργασίας θα επωμιστεί στην πλειοψηφία του ο εκπαιδευτικός  το γιατί ένας διευθυντής βάζει φρένο σε κάτι τέτοιο ακυρώνοντας το εργοδότη του αλλά και απογοητεύοντας τον εκπαιδευτικό. Πώς θα προωθηθεί η αλληλοεκπαίδευση και η ανάπτυξη των εκπαιδευτικών όταν μπαίνει φρένο στην όρεξη; Όταν η επιμόρφωσή αυτών των εκπαιδευτικών τότε χάνεται; Η παραγωγή υλικού αλλά και γνώσης το ίδιο; Μαζί με την άρνηση χάνεται η όρεξη, το κίνητρο, ο ενθουσιασμός και ως αποτέλεσμα η παραγωγικότητά τους μειώνεται και η απογοήτευση τους αυξάνεται.

Το εργασιακό περιβάλλον είναι η σημαντικότερη παράμετρος και περιλαμβάνει σωρεία στοιχείων. Ένα ευρύχωρο, καθαρό και άνετο περιβάλλον εργασίας βοηθάει τους εκπαιδευτικούς να αισθάνονται περήφανοι για το σχολείο τους. Σε αντίθετη περίπτωση δημιουργείται σύγχυση και δυσαρέσκεια. Επιπρόσθετα όταν δεν υπάρχουν οι κατάλληλες υποδομές, δεν έχουν τα απαραίτητα μέσα για να εκτελέσουν την εργασία τους, απογοητεύονται και παύουν να εμπιστεύονται τη διοίκηση και η παρακίνηση και κατ επέκταση η εργασιακή τους ικανοποίηση χάνεται.

Σημαντική ευθύνη για αυτό έχουν τα διευθυντικά στελέχη των τμημάτων του οργανισμού. Υπάρχουν άτομα τα οποία είναι πέραν του κανονικού ενεργητικά αλλά και άλλα πάλι που δε θέλουν να συμμετέχει το σχολείο τους σε τίποτε και αποζητούν την ησυχία τους. Από την άλλη είναι γνωστό πως αν τα διευθυντικά στελέχη ή ηγέτες του οργανισμού πιέσουν τους υπαλλήλους τους με περισσότερο φόρτο εργασίας, αυτό μπορεί να τους επηρεάσει με αποτέλεσμα να μην μπορούν να λειτουργήσουν σωστά (Πατσαλλής, 2011). Ακόμα λόγω έλλειψης κινήτρων από τους ανωτέρους, δηλαδή να μην παρακινήσει το προσωπικό του να εργαστεί, τότε οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να μην έχουν την απαραίτητη διάθεση να εργαστούν με ζήλο και αφοσίωση με αποτέλεσμα να πέφτει η απόδοση τους (Θεοφάνους, 2009).  

Οι επιθεωρητές ή άλλος ανώτερος είναι εκείνοι που έχουν την εξουσιοδότηση να βάλουν ένα μέτρο, αλλά και πάλι στα πλαίσια της ισότητας ευκαιριών και της δημοκρατίας. Εκπροσωπούν τον εργοδότη σε θέματα εφαρμογής κανονισμών, νομοθεσιών και στρατηγικών μαζί με τους διευθυντές. Είναι ευθύνη τους να έχουν γνώση των πεπραγμένων και μάλιστα των αληθινών πεπραγμένων και όχι εκείνων των πλαστών που αναγράφονται στα μόνο χαρτιά για να επιδείξουν σωρεία έργων. Έχουν ευθύνη να είναι δίπλα στα σχολεία με προσωπική παρουσία και όπου χρειάζεται να προστατεύουν και να καθοδηγούν εκείνοι ορθά τους διευθυντές και τους εκπαιδευτικούς.

Η εξειδίκευση λοιπόν όλων των διευθυντικών στελεχών σε θέματα διαχείρισης προσωπικού, παρακίνησης και εφαρμογής διοίκησης βασισμένης στην οργανωσιακή ψυχολογία είναι απόλυτα αναγκαία. Το ίδιο και η προαγωγή με βάση την κατάλληλη κατάρτισή τους. Από τις δικές τους ενέργειες μπορεί να εξαρτάται η απόδοση αλλά και η ευημερία εκατοντάδων εκπαιδευτικών και χιλιάδων μαθητών.

 

Παρότρυνση των εργαζομένων σε σύμπνοια και ομαδική εργασία

Ο φορέας, για να μπορεί να καθοδηγήσει τους εργαζόμενους προς το συμφέρον του και να επιτυγχάνει άριστα αποτελέσματα σε όλο το εύρος της πολιτικής του, πρέπει να εξασφαλίζει την ομόνοια, τη συμφιλίωση και την πλήρη συνεργασία όλων. Απαραίτητη είναι η σωστή επικοινωνία, η εμπιστοσύνη, η διαφάνεια εργασιών αλλά και η ηγετική ικανότητα των διοικούντων κάθε τμήματος.

Για να επιτευχθούν οι προαναφερόμενες αξίες και δεξιότητες πρέπει τόσο οι εργαζόμενοι, όσο και οι διευθυντές τμημάτων να κάνουν την εργασία για την οποία έχουν προσληφθεί, να έχουν τον απαραίτητο χρόνο διάδρασης και φυσικά να κατέχουν τις πιο πάνω αξίες και δεξιότητες ως άτομα. Άρα, δε δύναται να βρίσκονται σε θέσεις διοίκησης και διαχείρισης άτομα τα οποία δεν κατέχουν γνώσεις διοίκησης, διαχείρισης εργαζομένων. Επίσης δεν μπορούν να βρίσκονται σε θέσεις ευθύνης άτομα τα οποία δεν είναι ικανά να αναλάβουν την ευθύνη την οποία αντικατοπτρίζει η κάθε θέση.

Η ορθή εφαρμογή της αξιολόγησης ανάμεσα στους εργαζόμενους η οποία στον τομέα των εκπαιδευτικών δεν υπάγεται από κάτω προς τα πάνω αλλά μόνο από πάνω προς τα κάτω και δεν περιλαμβάνει παραμέτρους που να μετρούν την παραγωγικότητα, τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές φαίνεται πως πάσχει! Είναι αμφίβολο κατά πόσον περιλαμβάνει παραμέτρους από τον ίδιο τον κώδικα δεοντολογίας δημοσίων υπαλλήλων που υπάρχει αναφορικά σε συμπεριφορές. Το ίδιο και η ύπαρξη μηχανισμών στήριξης και υποστήριξης των ανεπαρκούντων εργαζομένων όλων των βαθμίδων. Στα πολλά χρόνια αυτής της ανεπάρκειας είναι πλέον έντονα εμφανές το φαινόμενο της κατάχρησης εξουσίας ή της άγνοιας και μη εφαρμογής ορθών διαδικασιών ή της «έπαρσης» υπαλλήλων αφού κανένας δεν έκανε τις απαραίτητες «συστάσεις» όταν έπρεπε ή δεν παρείχε την απαραίτητη επιμόρφωση όταν χρειάστηκε με αποτέλεσμα να θεωρούν πως αυτός είναι ο δεδομένος και ενδεδειγμένος τρόπος εργασίας.

Σύμφωνα όμως με την βιβλιογραφία, έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί έχουν δείξει ότι οι άγριες φωνές, οι προσβολές, η συστηματική άσκηση κριτικής και η μη αναγνώριση της εργασίας προς τους υπαλλήλους έχουν πιο σοβαρότερες επιπτώσεις από ότι η σεξουαλική παρενόχληση ενός υπαλλήλου μέσα στο χώρο εργασίας του (Μειωμένη αποδοτικότητα των εργαζομένων που είναι θύματα, 2012). Οι βίαιες μορφές επιθετικότητας μέσα στο χώρο εργασίας, έχουν ως αποτέλεσμα οι υπάλληλοι να μην είναι προσηλωμένοι στα καθήκοντα τους με αποτέλεσμα να μειώνεται η απόδοση της εργασίας τους και να αυξάνονται τα επίπεδα τους άγχους και οργής (Μειωμένη αποδοτικότητα των εργαζομένων που είναι θύματα, 2012). Αυτά υπάρχουν δυστυχώς στην καθημερινότητα των εκπαιδευτικών άσχετα αν προσπαθούν κάποιοι να τα κρύψουν κάτσω από το χαλί. Είναι μάλιστα άξιον απορίας πως εφόσον ενδιαφέρει την Κυβέρνηση και το ΥΠΠΑΝ η αύξηση της παραγωγικότητας των εκπαιδευτικών πως επιτρέπουν και παραβλέπουν τέτοιες συμπεριφορές αφήνοντας τες να συνεχίζουν, προφασιζόμενες ανοικτού τύπου δηλώσεις στους κανονισμούς όπως «αν κριθεί αναγκαίο για την ομαλή λειτουργία του σχολείου». Από πότε τέτοιες θεωρίες και εκτιμήσεις είναι άνωθεν νομοθεσιών και καλύπτουν τους παραβαίνοντες;

Σύμφωνα με τον Σαρμανιώτη (2005) μια επιχείρηση όταν αποφασίσει να προβεί σε κάποιες ενέργειες ή αλλαγές ούτως ώστε να πετύχει το καλύτερο δυνατό θετικό αποτέλεσμα, χρειάζεται ο κατάλληλος τρόπος φροντίδας και χειρισμού των εργαζομένων της. Για να αυξηθεί η παραγωγικότητα  καθώς επίσης και η βιωσιμότητα της είναι η εκπαίδευση και ποιότητα των υπαλλήλων της, η υψηλότερη ικανοποίηση από την εργασία καθώς επίσης και τα κίνητρα που θα τους δίνονται. Μέσα από την εμπειρία των 21 χρόνων υπηρεσίας μου δεν έχει ακόμη διαφανεί κάτι τέτοιο. Αντίθετα με τα χρόνια χάνεται και η παραμικρή σπίθα ανθρωπιάς ή προσφοράς βοήθεια μπροστά στην ευθυνοφοβία, την άγνοια και την έπαρση κάποιων ατόμων σε θέσεις κλειδιά.

Κλείνοντας, η ανάπτυξη εσωτερικών κινήτρων στους εκπαιδευτικούς είναι απαραίτητη και αναγκαία αφού «προβλέπει» υψηλότερα επίπεδα αποδοτικότητας, προσπάθειας, θετικών συναισθημάτων, χαμηλότερο άγχος και κόπωση. Τόσο η αναγνώριση και επιβράβευση του εκπαιδευτικού για τα αποτελέσματά του, αλλά και η ύπαρξη θετικού κλίματος στον εργασιακό χώρο, η καλή επικοινωνία μεταξύ των συναδέλφων, ο σεβασμός, η ομαδικότητα, η αποδοχή και η στήριξη, αποτελούν βασικές αξίες και παράγοντες που αυξάνουν τα εσωτερικά κίνητρα των εκπαιδευτικών και καθιστούν τα άτομα πιο αποδοτικά και ευχαριστημένα από το επάγγελμά τους. Υποχρέωση του ΥΠΠΑΝ και των αρμόδιων λειτουργών είναι η εξάλειψη των προκαταλήψεων από τα διοικητικά στελέχη τους μέσα από την κατάλληλη επιμόρφωση, εφαρμογή και στήριξη ώστε να λειτουργήσει οργανωτικά ορθά. Μόνο τότε θα είναι σε θέση να στρατεύσει και να μπορέσει να δημιουργήσει τις κατάλληλες δομές για παροχή κινήτρων προς τους εκπαιδευτικούς.

 

* Εκπαιδευτικός, ΜΒΑ- Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού- εργασιακές Σχέσεις- Οργανωσιακή Ψυχολογία- Σχολική Ψυχολογία.