Το περίεργο με την κρίση της Boeing είναι ότι τόσο πολλοί άνθρωποι την είχαν δει να έρχεται – και είχαν προσπαθήσει να τη σταματήσουν. Τα προβλήματα ασφάλειας της εταιρείας κατασκευής αεροσκαφών ήταν εμφανή από τη συντριβή δύο 737 Max στα τέλη του 2018 και στις αρχές του 2019, που είχαν ως αποτέλεσμα τον θάνατο 346 ανθρώπων. Οι μηχανικοί της Boeing προειδοποιούσαν τα διευθυντικά στελέχη για πιθανά προβλήματα ποιότητας ήδη από το 2001. Ωστόσο, τα στελέχη της Boeing πιθανότατα δεν τους άκουσαν και οι συντριβές των 737 Max προφανώς δεν ήταν μια αρκετά δυνατή “κλήση” αφύπνισης.
Μέχρι στιγμής φέτος, μια επιτροπή έχει ξετινάξει έναν τύπο αεροσκάφους Boeing με δραματικό τρόπο, τόσο ο πρόεδρος όσο και ο διευθύνων σύμβουλος δήλωσαν ότι παραιτούνται, ενώ η τιμή της μετοχής της εταιρείας έχει υποχωρήσει κατά 27%. Γιατί λοιπόν το ανώτατο στελεχικό “απαράτ” της εταιρείας δεν άκουσε τους μηχανικούς που επεσήμαιναν τα ζητήματα ασφάλειας; Γιατί – σύμφωνα με τους καταγγέλλοντες – φίμωναν και αγνοούσαν τους συγκεκριμένους υπαλλήλους; Αυτές είναι οι πιο πιεστικές ερωτήσεις για την επερχόμενη ηγετική ομάδα της Boeing. Χωρίς ξεκάθαρες απαντήσεις, τα νέα στελέχη θα είναι καταδικασμένα να επαναλάβουν τα λάθη των προκατόχων τους.
Η σημασία του να ακούς τους υπαλλήλους
Οι περισσότεροι ηγέτες των κατασκευαστικών εταιρειών ζουν με τον φόβο μήπως σταθούν “τυφλοί” μπροστά σε κάποιο σοβαρό ζήτημα ασφάλειας. Ίσως αυτός είναι ο λόγος που οι σχολές διοίκησης επιχειρήσεων έχουν αφιερώσει τόσο πολύ χρόνο ανησυχώντας για το πώς οι ηγέτες θα είναι ικανοί να μπορούν να ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να μιλούν για προβλήματα.
Το πρόβλημα της Boeing, όμως, δεν είναι μονάχα το ποιος μιλά. Είναι το ποιος ακούει. Εκείνο είναι αυτό με το οποίο βαρύνονται οι ανώτεροι ηγέτες. Η Amy Edmondson, καθηγήτρια στο Harvard Business School και συγγραφέας του Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, αναφέρει ότι η προσεκτική ακρόαση των εργαζομένων απαιτεί δύο πράγματα. Πρώτον, διαπροσωπικές δεξιότητες – “να ακούω για να μαθαίνω, να κάνω επακόλουθες ερωτήσεις, να κατεβαίνω τη σκάλα των συμπερασμάτων, έτσι ώστε τελικά και τα δύο μέρη της συνομιλίας να έχουν μάθει κάτι”. Και δεύτερον, συστήματα που να επιβάλλουν να γίνονται αυτές οι συνομιλίες σε τακτική βάση.
Αυτά τα συστήματα θα μπορούσαν να λάβουν διάφορες μορφές, λέει ο James Detert, καθηγητής στο Darden School of Business του Πανεπιστημίου της Βιρτζίνια και συγγραφέας του Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. Στο ένα άκρο βρίσκονται οι τηλεφωνικές γραμμές καταγγελιών, οι ανώνυμες διαδικασίες καταγγελιών και οι οργανωτικοί διαμεσολαβητές. Τα πιο συνηθισμένα μέτρα περιλαμβάνουν συσκέψεις στελεχών διαφορετικών επιπέδων χωρίς τις ενδιάμεσες βαθμίδες και γεύματα εργασίας με τη διοίκηση.
Η Boeing θα μπορούσε επίσης να αξιοποιήσει ορισμένα στοιχεία από το εγχειρίδιο της ανταγωνιστικής της Airbus και να υιοθετήσει συμβούλια εργαζομένων, όπου οι υπάλληλοι συναντώνται τακτικά με ανώτερους ηγέτες της εταιρείας για να διασφαλίσουν ότι θα ακούγονται όλα τα παράπονα για την ασφάλεια. Τουλάχιστον, η Boeing θα πρέπει να ακολουθήσει την πρόταση της συναδέλφου μου στο Bloomberg Opinion, Beth Kowitt και να εντάξει έναν εκπρόσωπο του συνδικάτου στο διοικητικό της συμβούλιο.
Δεν υπάρχει έλλειψη σε μεθόδους ώστε τα ανώτερα στελέχη να ακούσουν. Οι ηγέτες πρέπει απλώς να είναι προβλεπτικοί και να το πράττουν. Το να κάθεσαι αναπαυτικά και να λες “η πόρτα μου είναι πάντα ανοικτή” δεν είναι αρκετό, όπως υποστηρίζει η Megan Reitz από το Saïd Business School του Πανεπιστημίου της Οξφόρδης, συγγραφέας του Speak Out, Listen Up.
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό ενώπιον εκείνου που η κοινωνιολόγος του Πανεπιστημίου Columbia Diane Vaughan έχει αποκαλέσει “κανονικοποίηση των αποκλίσεων”. Η Vaughan ανέπτυξε τη θεωρία της μελετώντας την έκρηξη του Challenger, στην οποία τα διοικητικά στελέχη είχαν απορρίψει τις τρομερές προειδοποιήσεις των μηχανικών και προχώρησαν στην εκτόξευση. Δεν είναι ότι οι διευθυντές ήταν κακόβουλοι άνθρωποι. Απλώς νόμιζαν ότι οι μηχανικοί ήταν υπέρ το δέον προσεκτικοί. Οι εκτοξεύσεις στο διάστημα είχαν γίνει με ψυχρό καιρό και πριν, αλλά ποτέ με τόσο κρύο όσο εκείνη την ημέρα του 1986. Υπήρχαν, δε, προβλήματα με τους δακτυλίους “O” σε προηγούμενες εκτοξεύσεις και τα πράγματα είχαν εξελιχθεί καλά.
“Μόλυνση”
Μια τέτοια σκέψη φαίνεται να έχει μολύνει την Boeing. Με την πάροδο του χρόνου, όταν τα αεροπλάνα έφταναν να έχουν μέρη που να συγκολλώνται με υλικό… τσίχλας – κυριολεκτικά πραγματικότητα με το πολύπαθο 787 Dreamliner – αλλά δεν πέφτουν από τον ουρανό, ο οργανισμός πείθεται ότι η τσίχλα είναι μια… βιώσιμη επιλογή.
Η αντιστροφή οποιασδήποτε διάβρωσης δεκαετιών στην εταιρική κουλτούρα απαιτεί τολμηρές χειρονομίες. Τα στελέχη όχι μόνο πρέπει να ακούν καλύτερα, αλλά πρέπει να αποδεικνύουν ενεργά ότι το πράττουν. Ένας τρόπος για να το κάνει κανείς αυτό θα ήταν να μεταφέρει τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας πίσω πιο κοντά στα κύρια κέντρα παραγωγής της στην πολιτεία Ουάσιγκτον, στις δυτικές ΗΠΑ. Αυτό πραγματικά προτάθηκε από έναν μέτοχο νωρίτερα φέτος, αλλά απορρίφθηκε από το διοικητικό συμβούλιο της Boeing. Αυτό αποτελεί λάθος.
Η απόφαση του 2001 να μεταφέρει τα κεντρικά της γραφεία από το Σιάτλ στο Σικάγο – και στη συνέχεια στο Άρλινγκτον της Βιρτζίνια, το 2022 – έχει περάσει στην εταιρική ιστορία ως καταστροφική. Η αρχική μετεγκατάσταση δικαιολογήθηκε από τον τότε διευθύνοντα σύμβουλο Phil Condit με το σκεπτικό ότι θα εμπόδιζε το “εταιρικό κέντρο” να “αποσπάται όντας κοντά τις καθημερινές επιχειρηματικές δραστηριότητες”. Είναι όμως σαφές ότι εκεί ακριβώς πρέπει να βρίσκεται το εταιρικό κέντρο.
Μια άλλη τολμηρή κίνηση: ας βεβαιωθεί η εταιρεία ότι ο επόμενος Διευθύνων Σύμβουλος έχει ισχυρό τεχνικό υπόβαθρο. Μετά από δεκαετίες πρόσληψης λογιστών για τη διαχείριση της εταιρείας, το διοικητικό συμβούλιο της Boeing πρέπει να πια να αναγνωρίσει ότι τα προβλήματά της εταιρείας δε συνδέονται κυρίως με αριθμούς.
Σίγουρα, το “ακούτε καλύτερα” δεν είναι το μόνο πράγμα το οποίο χρειάζεται να κάνει η Boeing. Είναι όμως το βασικό στοίχημα που θα διευκολύνει τον απαιτούμενο εταιρικό μετασχηματισμό. Το πρώτο βήμα είναι οι ανώτεροι ηγέτες της εταιρείας να αφαιρέσουν τις ωτασπίδες τους.
Απόδοση – Επιμέλεια – Επιλογή Κειμένων (2019-2024): Γ.Δ. Παυλόπουλος
