Οι νέοι ηγέτες στις επιχειρήσεις και οι προκλήσεις στη σύγχρονη εποχή

Ο παράγοντας «τεχνητή νοημοσύνη» που οδηγεί τις εξελίξεις και ο οδικός χάρτης για τη διαδοχή στις οικογενειακές επιχειρήσεις

Υπάρχουν περίοδοι στην ιστορία οι οποίες αποτελούν σημεία αναφοράς στην πορεία της οικονομικής και επιχειρηματικής ανάπτυξης. Από το μεγάλο Κραχ του 1929, στη βιομηχανική επανάσταση, τον Ψυχρό Πόλεμο και την κούρσα εξοπλισμών των δύο υπερδυνάμεων, τη συμφωνία ΗΠΑ – Σαουδικής Αραβίας που οδήγησε στην παγκόσμια κυριαρχία του δολαρίου (πετροδολάριο), την άνοδο και εξάπλωση του διαδικτύου, την κρίση των ακινήτων, την πανδημία του covid και την ανάδειξη της Κίνας ως αντίπαλου δέους των ΗΠΑ, όλα αυτά τα γεγονότα – σταθμοί έχουν διαμορφώσει την πορεία εξέλιξης των πραγμάτων, ώστε να φτάσουμε στη σημερινή πραγματικότητα. Εν έτει 2026, γινόμαστε μάρτυρες ενός ακόμα σημείου αναφοράς, το οποίο αναμένεται να διαγράψει την οικονομική και επιχειρηματική πορεία των επόμενων χρόνων. Και δεν είναι άλλο από την εξέλιξη της Τεχνητής Νοημοσύνης. Με τα δεδομένα όμως αυτή τη φορά να είναι κάπως διαφορετικά. Και αυτό γιατί βρισκόμαστε ενώπιον κοσμογονικών αλλαγών, για τις οποίες όμως κανείς δεν μπορεί να πει μετά βεβαιότητας πώς θα εξελιχθούν και πού θα οδηγήσουν. Παρόλο ότι οι εταιρείες έχουν ήδη στρέψει την προσοχή τους σε επενδύσεις στο AI για να μην χάσουν το τρένο των εξελίξεων -με αποτέλεσμα χιλιάδες data centers να ξεφυτρώνουν σε ολόκληρο τον κόσμο- οι δυνατότητες της τεχνητής νοημοσύνης δεν έχουν αποκρυπτογραφηθεί πλήρως. Και για να δώσουμε και ένα στίγμα των conspiracy theories (ή όχι;) σχετικά με την τεχνητή νοημοσύνη, να αναφέρουμε ότι ο Βρετανο-Καναδός επιστήμονας υπολογιστών Geoffrey Hinton, ο οποίος αποκαλείται συχνά ως ένας από τους «νονούς» της ΤΝ, μιλώντας στην εκπομπή Today του BBC Radio 4, ανέφερε μεταξύ άλλων ότι υπάρχει πιθανότητα «10 έως 20 τοις εκατό», η τεχνητή νοημοσύνη να οδηγήσει σε εξαφάνιση του ανθρώπου μέσα στις επόμενες τρεις δεκαετίες… Και πρόσθεσε: «Πόσα παραδείγματα γνωρίζετε, ένα πιο έξυπνο πράγμα, να ελέγχεται από ένα λιγότερο έξυπνο; Υπάρχουν πολύ

λίγα παραδείγματα. Υπάρχει μάνα και μωρό. Η εξέλιξη έκανε πολλή δουλειά για να επιτρέψει στο μωρό να ελέγχει τη μητέρα, αλλά αυτό είναι το μόνο παράδειγμα που γνωρίζω. Οι άνθρωποι θα ήταν σαν νήπια σε σύγκριση με τη νοημοσύνη των εξαιρετικά ισχυρών συστημάτων AI», σημείωσε. Μέσα σε αυτά τα πλαίσια, με τα θετικά και τα αρνητικά, οι νέοι ηγέτες, αυτοί που θα αναλάβουν τα ηνία για να οδηγήσουν τις επιχειρήσεις στη νέα εποχή, καλούνται να λάβουν δύσκολες αποφάσεις. Πλέον η επιχειρηματικότητα δεν καθορίζεται από 1-2 παράγοντες. Κινείται σε διάφορα επίπεδα, με αρκετές προκλήσεις, οι οποίες απαιτούν σύγχρονες αντιλήψεις και γρήγορες αποφάσεις. Όταν ο ανταγωνισμός τρέχει, εσύ δεν μπορείς απλά να περπατάς. Σε όλα αυτά, δεν μπορούμε να μην αναδείξουμε τη βαριά κληρονομιά που άφησαν ορισμένα άτομα στο κυπριακό επιχειρείν. Άνθρωποι πολύ μπροστά από την εποχή τους, επιχειρηματίες του βεληνεκούς ενός Γιώργου Παρασκευαϊδη, Νίκου Σιακόλα, Φώτου Φωτιάδη, οι οποίοι δημιούργησαν κολοσσούς που ξεπέρασαν τα σύνορα της χώρας μας και άνοιξαν δρόμους, τους οποίους καλούνται οι σημερινοί ηγέτες όχι μόνο να ακολουθήσουν, αλλά και να επεκτείνουν.

ΚΑΤΑΛΥΤΗΣ Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ

Ας πάρουμε τα πράγματα με τη σειρά. Οι μεγαλύτερες προκλήσεις των νέων ηγετών επιχειρήσεων σήμερα περιλαμβάνουν μεταξύ άλλων την ενσωμάτωση της Τεχνητής Νοημοσύνης στις λειτουργίες της επιχείρησης. Η συμπερίληψη του ΑΙ στις καθημερινές διαδικασίες, θα πρέπει να έχει στόχο την αναβάθμιση των δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να παραμείνουν ανταγωνιστικοί τόσο οι ίδιοι όσο και η επιχείρηση. Αναπόφευκτα, με την ανάπτυξη του ΑΙ, θα δημιουργηθούν νέες θέσεις εργασίας και θα καταργηθούν άλλες. Ως εκ τούτου, ανάλογα και με τον κλάδο δράσης της, η κάθε εταιρεία θα πρέπει να χαράξει τη δική της στρατηγική, στη βάση των δικών της δεδομένων και χαρακτηριστικών,

ώστε να προετοιμαστεί για τις αλλαγές που θα προκύψουν. Πιο αναλυτικά. Η ενσωμάτωση της τεχνητής νοημοσύνης, σύμφωνα με τις μέχρι στιγμής αναλύσεις που έγιναν, αναμένεται να επηρεάσει τις επιχειρήσεις σε διάφορα επίπεδα, μεταξύ των οποίων:

Αυτοματοποίηση και μείωση κόστους: Απλοποίηση διοικητικών εργασιών, βελτίωση της εφοδιαστικής αλυσίδας και μείωση των λειτουργικών εξόδων.

Εξατομικευμένη εξυπηρέτηση πελατών: Χρήση chatbots όλο το 24ωρο, καλύτερη ανάλυση της συμπεριφοράς των καταναλωτών και στοχευμένο μάρκετινγκ.

Λήψη αποφάσεων: Επεξεργασία τεράστιων όγκων δεδομένων σε πραγματικό χρόνο για ασφαλέστερο επιχειρηματικό σχεδιασμό.

Ανάπτυξη ατομικών επιχειρήσεων: Παροχή εργαλείων σε επαγγελματίες να λειτουργούν αυτόνομα με ευέλικτα μοντέλα εργασίας. Επιπτώσεις –θετικές και αρνητικές– αναμένεται να προκύψουν και στο κομμάτι του εργατικού δυναμικού με την αγορά αυτή τη στιγμή να προσανατολίζεται σε μια βαθιά αναδιάρθρωση του τρόπου εργασίας.

Αλλαγή Ρόλων: Εργασίες ρουτίνας αυτοματοποιούνται, ενώ αναδύονται νέοι ρόλοι που συνδέονται με τον έλεγχο και τη διαχείριση της τεχνητής νοημοσύνης.

Ενίσχυση Δεξιοτήτων (Upskilling): Οι εργαζόμενοι καλούνται να εξοικειωθούν με τα νέα τεχνολογικά εργαλεία, αυξάνοντας την παραγωγικότητά τους.

Ανθρώπινο Δυναμικό (HR): Τα τμήματα προσωπικού αυτοματοποιούν και επιταχύνουν τις διαδικασίες αξιολόγησης και προσλήψεων.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΝΕΩΝ ΗΓΕΤΩΝ

Οι νέοι επικεφαλής επιχειρήσεων και οργανισμών καλούνται να λειτουργήσουν σε ένα πολύ διαφορετικό περιβάλλον, σε σχέση με την προηγούμενη γενιά, την οποία βλέπουμε σταδιακά να αποχωρεί από την πρώτη γραμμή. Ζητήματα όπως η εταιρική κοινωνική

ευθύνη, η τηλεργασία, η ισορροπία μεταξύ προσωπικής και εργασιακής ζωής, η πράσινη μετάβαση, δεν βρίσκονται απλά στην ημερήσια ατζέντα του επιχειρείν, αλλά αποτελούν βασικά κριτήρια για την ανάπτυξη ενός οργανισμού, μιας και πλέον λαμβάνονται σοβαρά υπόψη όχι μόνο από τους εργαζόμενους, αλλά και από τους υποψήφιους πελάτες.

Συνοπτικά, οι μεγαλύτερες προκλήσεις των νέων CEO σήμερα περιλαμβάνουν την ενσωμάτωση της Τεχνητής Νοημοσύνης στις λειτουργίες της επιχείρησης, την προσαρμογή στο αυξημένο κόστος ενέργειας, τη δημιουργία κουλτούρας βιώσιμης ανάπτυξης και τη διαχείριση της ισορροπίας ανάμεσα στην παραδοσιακή και την υβριδική εργασία.

Ως κορυφαίες έχουν καταγραφεί κατά καιρούς οι πιο κάτω:

(α) Αξιοποίηση Τεχνητής Νοημοσύνης (AI): Πρέπει να ενσωματώσουν την ΤΝ στις καθημερινές διαδικασίες, αναβαθμίζοντας παράλληλα τις δεξιότητες του ανθρώπινου δυναμικού για να παραμείνουν ανταγωνιστικοί.

(β) Οικονομικές Πιέσεις: Η διαχείριση

του αυξημένου λειτουργικού κόστους (ιδιαίτερα της ενέργειας και των πρώτων υλών) απαιτεί στρατηγικές εξοικονόμησης και ευελιξίας.

(γ) Βιώσιμη Ανάπτυξη (ESG): Η μετάβαση από τη μονοδιάστατη εστίαση στο κέρδος προς μια φιλοσοφία κοινωνικής ευθύνης, που λαμβάνει υπόψη το περιβάλλον και τις τοπικές κοινωνίες.

(δ) Εταιρική Κουλτούρα & Υβριδική Εργασία: Η διατήρηση της αφοσίωσης των εργαζομένων σε μοντέλα υβριδικής εργασίας, γεφυρώνοντας το χάσμα της απόστασης.

(ε) Διαχείριση Χρόνου & Προτεραιοτήτων: Ο κίνδυνος να χαθούν στην καθημερινή διαχείριση είναι μεγάλος. Οι επιτυχημένοι ηγέτες πρέπει να εστιάζουν μόνο στις δραστηριότητες υψηλής αξίας και να αναθέτουν τις υπόλοιπες αρμοδιότητες.

ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Οι προκλήσεις ενδεχομένως να πολλαπλασιάζονται ή και να ελαχιστοποιούνται -αναλόγως της προεργασίας που έχει προηγηθεί– όταν μιλάμε για οικογενειακές επιχειρήσεις.

Σύμφωνα με στοιχεία που έχουν δει το φως της δημοσιότητας, οι οικογενειακές επιχειρήσεις κυριαρχούν στον κυπριακό επιχειρηματικό τομέα, αντιπροσωπεύοντας περίπου το 90% των επιχειρηματικών μονάδων. Πρόκειται για οργανισμούς, οι οποίοι αποδείχθηκαν ανθεκτικοί στη διάρκεια της κρίσης, αλλά μπορούν να «σβήσουν» μέσα από τη διαδικασία της διαδοχής.

Όπως χαρακτηριστικά έχει αναφερθεί, αν η συγκεκριμένη διαδικασία δεν είναι επιτυχημένη, τότε τίθεται σε κίνδυνο η ίδια η βιωσιμότητα της επιχείρησης. Μάλιστα, η προβληματική διαδοχή είναι ένας από τους κύριους λόγους που πολλές οικογενειακές εταιρείες ανά το παγκόσμιο δεν κατορθώνουν να συνεχίσουν τη λειτουργία τους ή αλλάζουν χέρια μετά από την τρίτη γενιά. Χαρακτηριστικά, σημειώνεται ότι μόλις το ένα τρίτο των οικογενειακών επιχειρήσεων επιβιώνουν τη μεταβατική περίοδο, από τον ιδρυτή (πρώτη γενιά) στη δεύτερη γενιά του ιδιοκτήτη-διευθυντή, και μόνο το ένα τρίτο πάλι αυτών πετυχαίνουν να περάσουν στην

επόμενη γενιά. Μέχρι την τέταρτη γενιά, μόνο 3-4% των οικογενειακών εταιρειών επιβιώνουν, αναφέρεται.

Στη χώρα μας, οι οικογενειακές επιχειρήσεις ποικίλουν σε σχέση με το μέγεθος, το νομικό και ιδιοκτησιακό καθεστώς. Είναι παρούσες σε όλες τους τομείς της οικονομίας αλλά τείνουν να συμμετέχουν στις πιο παραδοσιακές δραστηριότητες, που χρησιμοποιούν συγκριτικά μεγάλο εργατικό δυναμικό όπως στην οικοτεχνία και στον αγροτροφοδοτικό τομέα, στην ξενοδοχειακή και επισιτιστική βιομηχανία, καθώς και στο λιανικό και γενικό εμπόριο.

Παρά την πτωτική πορεία των μικροεπιχειρηματικών μονάδων που επλήγησαν κατά την παρατεταμένη πρόσφατη κρίση, κυρίως λόγω της προβληματικής τους χρηματικοοικονομικης δομής (υπέρμετρος δανεισμός στις επιχειρηματικές δραστηριότητες αλλά και στη βάση των νοικοκυριών τους), η οικογενειακή επιχείρηση έχει επιδείξει σχετική ανθεκτικότητα λόγω της αλληλέγγυας στάσης της ιδιοκτήτριας οικογενείας που έδωσε μάχη για την περιφρούρηση του ονόματος της οικογενείας.

Η ΩΡΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΟΧΗΣ

Οι κυριότερες προκλήσεις και τα στοιχήματα που πρέπει να κερδίσει ένας νέος CEO ή άλλο ανώτατο στέλεχος επιχείρησης κατά τη διαδοχή περιλαμβάνουν:

1. Κέρδος του Σεβασμού και της Εμπιστοσύνης

Η πρόκληση: Η παλαιότερη γενιά δυσκολεύεται να «αφήσει τα ηνία», ενώ το προσωπικό μπορεί να βλέπει τον νέο CEO με σκεπτικισμό λόγω «οικογενειοκρατίας».

Το στοίχημα: Ο νέος ηγέτης πρέπει να αποδείξει την αξία του μέσα από απτά αποτελέσματα και σκληρή δουλειά, κερδίζοντας τον σεβασμό των παλαιών στελεχών και όχι απλά επιβάλλοντας τη θέση του.

2. Ισορροπία Παράδοσης και Καινοτομίας

Η πρόκληση: Η ανάγκη για ψηφιακό μετασχηματισμό, αυτοματοποίηση και εκσυγχρονισμό συχνά προσκρούει στη νοοτροπία του «πάντα έτσι το κάναμε και πετύχαινε».

Το στοίχημα: Ο σεβασμός στις βασικές αξίες (core values) του ιδρυτή, ενώ ταυτόχρονα εισάγονται νέες τεχνολογίες, σύγχρονες μέθοδοι διοίκησης και νέες αγορές.

3. Θεσμοθέτηση Εταιρικής Διακυβέρνησης

Η πρόκληση: Πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις διοικούνται άτυπα γύρω από το κυριακάτικο τραπέζι, γεγονός που δημιουργεί ασάφεια και συγκρούσεις.

Το στοίχημα: Η μετάβαση από το προσωποπαγές μοντέλο διοίκησης σε ένα επαγγελματικό πλαίσιο (Corporate Governance). Αυτό περιλαμβάνει τη δημιουργία σαφούς οργανογράμματος, τη σύσταση «Οικογενειακού

Συμβουλίου» και τον ξεκάθαρο διαχωρισμό των ρόλων της ιδιοκτησίας, της διοίκησης και της οικογένειας.

4. Διαχείριση των Ενδοοικογενειακών Συγκρούσεων

Η πρόκληση: Η διαφωνία με αδέλφια ή ξαδέλφια που εργάζονται ή έχουν μετοχές στην εταιρεία, καθώς και η διαχείριση της κριτικής από τους γονείς.

Το στοίχημα: Η διατήρηση της οικογενειακής αρμονίας με την παράλληλη λήψη αντικειμενικών επιχειρηματικών αποφάσεων βάσει αξιοκρατίας και όχι συναισθημάτων.

5. Επαγγελματισμός και Προσέλκυση Ταλέντων

Η πρόκληση: Τα ικανά στελέχη της αγοράς συχνά αποφεύγουν τις οικογενειακές επιχειρήσεις, φοβούμενα ότι η εξέλιξή τους θα «μπλοκαριστεί» από μέλη της οικογένειας.

Το στοίχημα: Η δημιουργία ενός ελκυστικού εργασιακού περιβάλλοντος που προσφέρει ίσες ευκαιρίες εξέλιξης σε εξωτερικά στελέχη, φέρνοντας νέα τεχνογνωσία στην εταιρεία.

ΑΛΛΑΓΕΣ CEO ΜΕ ΡΥΘΜΟΥΣ ΡΕΚΟΡ: ΦΡΕΣΚΙΑ ΜΑΤΙΑ, ΝΕΕΣ ΑΝΤΙΛΗΨΕΙΣ

H θέση του CEO στις μεγάλες εταιρείες έμοιαζε για δεκαετίες με «κληρονομικό» δικαίωμα. Αν κάποιος έφτανε σ’ αυτή, έφευγε πάντα με τη θέλησή του ή με συνταξιοδότηση.

Τα τελευταία χρόνια, όμως, οι συνθήκες στα ανώτατα σκαλοπάτια της επιχειρηματικής εξουσίας έχουν αλλάξει. Αντί για σταθερότητα και μακροχρόνιες θητείες, τα μεγάλα γραφεία των CEO στις εταιρείες μοιάζουν να βρίσκονται σε ένα συνεχές ρεύμα αλλαγής προς το νεότερο: Στην κορυφή, πλέον, φτάνουν άνθρωποι με μικρότερη ηλικία, μικρότερη εμπειρία και πολύ λιγότερο «παραδοσιακή» διαδρομή.

Μεγάλες εταιρίες πιστεύουν πως μια πιο φρέσκια ματιά στο τιμόνι μπορεί να φέρει περισσότερα οφέλη από το να συνεχίσει κάποιος με παλαιότερα πρότυπα ηγεσίας.

Το 2025 ήταν χρονιά-ορόσημο για την εναλλαγή διευθύνοντων συμβούλων στις δημόσιες εταιρείες στις ΗΠΑ. Σε ένα δείγμα 1.500 μεγάλων εισηγμένων επιχειρήσεων, περίπου μία στις εννέα κορυφαίες θέσεις άλλαξε χέρια μέσα στη χρονιά. Αυτές οι αλλαγές δεν έχουν καταγραφεί με αυτόν τον ρυθμό τουλάχιστον από το 2010.

Τι σημαίνει αυτό στην πράξη; Μια βαθιά μετατόπιση στον τρόπο που τα διοικητικά συμβούλια βλέπουν την ηγεσία και την ικανότητά της να αντιμετωπίζει την αβεβαιότητα. Στο πρόσφατο κύμα ανακοινώσεων, εταιρείες όπως η Walmart, η Disney, η PayPal και η HP έγιναν σύμβολα μιας νέας γενιάς εκτελεστικών συμβούλων, κάποιων πιο στρατηγικά ευθυγραμμισμένων με τις προκλήσεις της τεχνολογίας και της αγοράς παρά με την παραδοσιακή «κλασική» εμπειρία διοίκησης.

Οι λόγοι αυτών των μετακινήσεων είναι πολλαπλοί και συνδέονται τόσο με εξωτερικούς παράγοντες, όσο και με τις εσωτερικές ανάγκες των επιχειρήσεων. Μετά την πανδημία, η ταχύτητα με την οποία οι εταιρείες πρέπει να προσαρμοστούν σε τεχνολογικές και γεωπολιτικές προκλήσεις έχει εκτοξευτεί. Η άνοδος της τεχνητής νοημοσύνης, οι ολοένα πιο σύνθετες αλυσίδες εφοδιασμού, και η ανάγκη να βρεθούν νέοι τρόποι ανάπτυξης έχουν κάνει πολλούς επιχειρηματικούς ηγέτες να πιστεύουν πως μια πιο φρέσκια ματιά στο τιμόνι μπορεί να φέρει περισσότερα οφέλη από το να συνεχίσει κάποιος με παλαιότερα πρότυπα ηγεσίας.

ΟΙ ΗΧΗΡΕΣ ΜΕΤΑΚΙΝΗΣΕΙΣ

Τα τελευταία χρόνια υπήρξαν και στη χώρα μας αρκετές αλλαγές στις ηγεσίες μεγάλων οργανισμών και ιδιωτικών επιχειρήσεων. Ορισμένες εξ αυτών ήταν:

• PwC Κύπρου: Την 1η Ιουλίου 2026, ο Ανδρέας Γιασεμίδης ανέλαβε επίσημα τη θέση του CEO, διαδεχόμενος τον Φίλιππο Σώσειλο.

• Cyta: Τον Μάιο του 2026, ο Γιώργος Μετζάκης ανέλαβε επίσημα τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου στον ημικρατικό οργανισμό.

• Eurobank Κύπρου: Ο Ανδρέας Πέτσας ανέλαβε καθήκοντα CEO διαδεχόμενος τον Μιχάλη Λούη, ο οποίος κατείχε τη θέση από την ίδρυση της τράπεζας το 2007.

• Ancoria Bank: Ο Μάριος Χατζηκυριάκου ανέλαβε επίσημα τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου της Ancoria Bank στις αρχές του έτους, έπειτα από τη λήψη της απαραίτητης έγκρισης από την Κεντρική Τράπεζα της Κύπρου. Παράλληλα, ο κ. Χατζηκυριάκου έχει διοριστεί και ως Εκτελεστικό Μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου.

• Ο Martin Brandenburger, Chief Executive Officer και Πρόεδρος Διοίκησης της Lidl Ελλάς και Lidl Κύπρου, παρέδωσε τη σκυτάλη περί τα τέλη Φεβρουαρίου 2026 στον Μίλτο Φοροζίδη.

• Αλλαγή ηγεσίας υπήρξε και στο Columbia Group, με τον Mark O’Neil να αποχωρεί από τη θέση του Chief Executive Officer, και τη θέση να αναλαμβάνει ο Ανδρέας Χατζηπέτρου, στέλεχος με σχεδόν 30 χρόνια παρουσίας στον οργανισμό.

• Ο Δημήτρης Γαλάνης ανέλαβε τη θέση του CEO για ολόκληρο τον όμιλο Public Group (Ελλάδα και Κύπρος), ενώ Γενικός Διευθυντής των Public Κύπρου είναι ο Αντώνης Ματεμτζής.

• Ο Όμιλος Voici La Mode ανακοίνωσε τον διορισμό του Μιχάλη Αντωνιάδη στη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου (CEO), ενισχύοντας τη στρατηγική του για ανάπτυξη, καινοτομία και σύγχρονη επιχειρηματικότητα.

Από το τεύχος του περιοδικού Insider Ιουλίου