Γράφουν:
Ιωάννης Σιδηρόπουλος, Δικηγόρος, δικηγορική εταιρεία Ηλίας Νεοκλέους και ΣΙΑ ΔΕΠΕ
Michael Virardi, Σύμβουλος Επιχειρήσεων, Συγγραφέας
Η όχι και τόσο μακρινή παγκόσμια οικονομική κρίση που ενέσκηψε στα τέλη της πρώτης δεκαετίας του αιώνα μας και συνεχίστηκε για μεγάλο μέρος της δεύτερης, η κρίση της πανδημίας που ακολούθησε, αλλά και οι επιπτώσεις του παρόντος πολέμου στην Ουκρανία, έχουν επιφέρει σαρωτικές αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο κυβερνήσεις, επιχειρήσεις και πολίτες αντιλαμβάνονται πλέον την έννοια των κινδύνων και τη σημασία της ομαλότητας του οικονομικού βίου. Και ενώ οι ιστορίες διαχείρισης εθνικών χρεών προκάλεσαν αναμφισβήτητα πολύ θόρυβο, πηχυαίους τίτλους εφημερίδων και δραματικά ρεπορτάζ από τους διαδρόμους των Βρυξελλών και των άλλων εμπλεκόμενων υπερεθνικών οργανισμών, δεν συνέβη το ίδιο στο πεδίο των επιχειρηματικών αποτυχιών· στις περισσότερο αφανείς διαδικασίες που αποτελούν χώρο δοκιμασίας των θεσμικών/δικαιικών εργαλείων και των εταιρικών στρατηγικών που μπορούν να στρέψουν την πορεία του “πλοίου” μακριά από τα “βράχια”.
Δεν είναι σε καμία περίπτωση εύκολο να αποδοθεί μια τελεσίδικη ετυμηγορία για τα αίτια της εταιρικής αποτυχίας. Πρόκειται για ένα πολυδιάστατο ζήτημα, με δύο βασικές παραμέτρους: αφενός, τα χαρακτηριστικά του κάθε οργανισμού (μικροοικονομική παράμετρος), αφετέρου, τις συνθήκες, το κλίμα και τα γενικότερα οικονομικά δεδομένα της αγοράς στην οποία αυτός επιχειρεί (μακροοικονομική παράμετρος). Η πρώτη διάσταση εμπεριέχει συνήθως τα ακόλουθα επιμέρους ζητήματα: στρατηγική (έλλειψη στρατηγικού σχεδιασμού και προσαρμοστικότητας), μάρκετινγκ και πωλήσεις (έλλειψη εστίασης στον πελάτη), διοίκηση (έλλειψη ηγετικών ικανοτήτων), πληροφορίες (έλλειψη επαρκών οικονομικών πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων), χρηματοδότηση (υπέρμετρη πιστωτική έκθεση και ακατάλληλοι οικονομικοί πόροι) και αποτελεσματικότητα (λειτουργικές αδυναμίες).
Στο παρακάτω σχεδιάγραμμα αποτυπώνεται η κατάσταση κατά την οποία η προβληματική/ατελής λειτουργία των κύριων επιχειρηματικών παραμέτρων μπορεί να οδηγήσει στη δημιουργία ενός φαύλου κύκλου, η μη διάσπαση του οποίου καταλήγει στην εταιρική αποτυχία και κατάρρευση.
Οι προβληματικές εταιρείες είναι εκείνες που αντιμετωπίζουν οικονομικές κρίσεις που δεν μπορούν να επιλυθούν χωρίς σημαντική αναδιάρθρωση των λειτουργιών, των δομών και των οικονομικών τους. Ενδείξεις μπορούν να αποτελούν οι δυσχέρειες αποπληρωμής οφειλών και η αδυναμία διατήρησης υπό έλεγχο των χρηματοοικονομικών δεικτών, όπως η ρευστότητα και η πιο μακροπρόθεσμη φερεγγυότητα. Οι βασικές και πιο διαδεδομένες μορφές αξιολόγησης εταιρικού κινδύνου είναι οι ταμειακές ροές και οι έλεγχοι του ισολογισμού.
Οι διοικήσεις των εταιρειών αυτών σπάνια είναι πρόθυμες να κινήσουν διαδικασίες διάσωσης. Ενώ είναι απαραίτητη η άμεση και ριζική κινητοποίηση των σχετικών μηχανισμών, οι προσπάθειες για να επιτευχθεί αυτό εκ των έσω είναι ανεπαρκείς, υπονομεύοντας τις προοπτικές διάσωσης. Μια πρώτη ερμηνεία γι’ αυτήν την κατάσταση είναι ο φόβος του στιγματισμού της επιχείρησης αλλά και οι απατηλές ελπίδες ανάκαμψης που πιθανόν να έχει η διοίκηση της εταιρείας. Πιο συγκεκριμένα, σε πολλές περιπτώσεις φαίνεται να υπάρχει ένα συλλογικό συναίσθημα υπερεκτίμησης των πιθανοτήτων επιβίωσης, υποτίμησης των ανταγωνιστών και των δυσμενών παραγόντων του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, αλλά και παθητικότητας στη διοίκηση και στους μετόχους τους (η λεγόμενη “ψευδαίσθηση του άτρωτου”). Στο ίδιο πλαίσιο εντάσσεται και η εγκατάλειψη καινοτόμων ιδεών λόγω προηγούμενων επιτυχιών (“κατάρα της επιτυχίας” – επανάπαυση).
Η ανεπάρκεια των εκ των έσω προσπαθειών διάσωσης έχει κύρια συμπτώματα την έλλειψη σωστής ανάλυσης των αιτιών, την έλλειψη δεξιοτήτων στη διαχείριση της ανάκαμψης, τον σχεδιασμό χωρίς σαφές όραμα, στρατηγική, επιχειρησιακό και οικονομικό πλάνο και την υπερβολική εστίαση στη μείωση του κόστους, αντί σε αναπτυξιακές στρατηγικές. Ακόμα, ενοχοποιείται η ελλιπής εμπλοκή των τραπεζών εγκαίρως (ως των συνήθων κυρίων πιστωτών) και η εν γένει προβληματική επικοινωνιακή διαχείριση με προμηθευτές και λοιπά ενδιαφερόμενα μέρη. Τέλος, σημαντικό μερίδιο στο πρόβλημα δείχνει να έχει η ανεπαρκής πρόσβαση σε πληροφορίες (και η αναποτελεσματική διαχείρισή τους) σχετικά με την ακριβή οικονομική/λογιστική κατάσταση της εταιρείας, από τη διοίκηση.
Θα λέγαμε, τελικά, ότι πολλές εταιρείες δρουν αντανακλαστικά σ αυτό το στάδιο, με βάση τις μακροχρόνιες πεποιθήσεις και υποθέσεις της διοίκησης, χωρίς να αφιερώνουν χρόνο για να καταλάβουν εάν αντιμετωπίζουν επαρκώς το πραγματικό πρόβλημα.
Ο πρωταρχικός και αναμενόμενος στόχος των διαδικασιών εταιρικής διάσωσης είναι η αποφυγή της εταιρικής αφερεγγυότητας. Η συνέχιση της δραστηριότητας της εταιρείας, έχει προφανή πλεονεκτήματα, καθώς εξυπηρετεί, μεταξύ άλλων, την αποφυγή απώλειας θέσεων εργασίας και τεχνογνωσίας και αποτρέπει ένα πιθανό ντόμινο πτωχεύσεων άλλων επιχειρήσεων με σημαντική έκθεση σ αυτήν. Επιπλέον, είναι επωφελής για τους πιστωτές και το Δημόσιο μακροπρόθεσμα· δίνεται στην εταιρεία μια «δεύτερη ευκαιρία» να ανακτήσει την ικανότητά της να αποπληρώσει τα χρέη της.
Οι δύο βασικές μορφές της εταιρικής διάσωσης είναι, αφενός, οι διαδικασίες άτυπης και, αφετέρου, θεσμικής/δικαστικής αναδιοργάνωσης. Η «άτυπη αναδιοργάνωση», είναι η διαδικασία που στοχεύει στην αποκατάσταση της ευρωστίας της εταιρείας η οποία αντιμετωπίζει οικονομικές δυσκολίες. Περιλαμβάνει, συνήθως, μια συμφωνία που συνάπτεται μεταξύ των ενδιαφερομένων μερών της επιχείρησης ως προς την επανεξέταση των συνθηκών που σχετίζονται με τα διαθέσιμα κεφάλαια και τα απαραίτητα μέτρα ανάκαμψης και επιχειρησιακής στρατηγικής, χωρίς την προσφυγή σε νομικές διαδικασίες.
Ποια στρατηγική πρέπει να ακολουθηθεί, λοιπόν, για να επιστρέψει μια εταιρεία από την «άβυσσο» της κατάρρευσης; Ποιο είναι το πλαίσιο μιας επιτυχούς διάσωσης; Πρώτη προτεραιότητα πρέπει να είναι η ανάληψη/ανάκτηση του ελέγχου. Αυτό επιτυγχάνεται, κατ’ αρχάς, με σταθεροποίηση της κρίσης, μέσω προσεκτικής επισκόπησης και διαχείρισης των χρηματοοικονομικών ροών, πιθανής εκποίησης περιουσιακών στοιχείων (ιδίως αυτών που συνεπάγονται επιβαρύνσεις), εξασφάλισης βραχυπρόθεσμης χρηματοδότησης, επαναδιαπραγμάτευσης συμφωνιών δανείων και προμηθευτών και, σαφώς, ανεύρεσης τρόπων για μείωση των δαπανών και της σπατάλης. Αυτό το πρώτο κομμάτι της προσπάθειας, είναι, συνήθως μέρος της χρηματοοικονομικής αναδιοργάνωσης, που διακρίνεται από την οργανωτική/διαρθρωτική.
Αυτή εκκινεί από το δεύτερο σκέλος της ανάληψης ελέγχου, με αναθεώρηση των χαρακτηριστικών και των προσώπων της ηγεσίας, κάτι που μπορεί να σημαίνει αλλαγή Διευθύνοντος Συμβούλου ή άλλων μελών της διοίκησης. Σ’ αυτό το στάδιο, πρέπει να επισημανθεί ότι η βελτίωση/αποκατάσταση καλής επικοινωνίας με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη (πιστωτές, εργαζόμενοι, θεσμικοί φορείς) αλλά και η επικοινωνία της σχεδιαζόμενης/εξελισσόμενης αλλαγής προς την αγορά και τους καταναλωτές (στα πλαίσια της γενικότερα επιβεβλημένης βελτίωσης του marketing) είναι εκ των ων ουκ άνευ.
Προχωρώντας στον πυρήνα του προβλήματος, η διοίκηση και ο ειδικός σύμβουλος αναδιοργάνωσης (turnaround manager) που πιθανώς έχει διοριστεί, θα πρέπει να εστιάσουν σε ουσιαστικές προσπάθειες ανάταξης της εταιρείας. Αυτό, συνήθως, απαιτεί στρατηγική επανεστίαση, με αναθεώρηση του επίκεντρου των εταιρικών δραστηριοτήτων και επιμερισμού τους σε διαφορετικούς τομείς/αγορές για μείωση του ρίσκου, αναθεώρηση του εύρους των παραγόμενων προϊόντων ή των παρεχόμενων υπηρεσιών με παράλληλη βελτίωση της ποιότητάς τους, μείωση του μεγέθους, ανάθεση εργασιών σε εξωτερικούς παρόχους (outsourcing) και ενίσχυση των επενδύσεων.
Ακόμα, σημαντική είναι η αναθεώρηση της οργάνωσης, με δομικές αλλαγές και αλλαγή ρόλων σε πρόσωπα-κλειδιά, η βελτίωση των ενδοεταιρικών επικοινωνιών αμφίδρομα, η δημιουργία εσωτερικών σχέσεων δέσμευσης προς συγκεκριμένους στόχους (και συστημάτων ελέγχου, για την επαλήθευσή τους), συνδεδεμένες με συγκεκριμένες δεξιότητες προσωπικού. Αυτό το τελευταίο είναι καλό να συνοδεύεται από αναθεωρημένες εργασιακές συμβάσεις που θα δώσουν και στους εργαζόμενους την αίσθηση ότι κάτι πραγματικά αλλάζει και η αλλαγή τους χρειάζεται και τους συμπεριλαμβάνει.
Όσον αφορά τη θεσμική αναδιοργάνωση, αυτή δεν αντιδιαστέλλεται προς την άτυπη ως προς το περιεχόμενό της και τις στρατηγικές που εφαρμόζονται κατά τα παραπάνω. Διαφέρει, όμως, το νομιμοποιητικό περίβλημα, αφού αυτή λαμβάνει χώρα σύμφωνα με τις προβλέψεις του νόμου και αντλεί την ισχύ της από τη δικαστική επικύρωση. Ο περί Εταιρειών Νόμος προβλέπει τις κύριες διαδικασίες για την αντιμετώπιση των οικονομικά προβληματικών εταιρειών. Αυτές είναι:
- οι αναδιαρθρώσεις βάσει των άρθρων 198 έως 201, συμπεριλαμβανομένων των διατάξεων για τη συγχώνευση και διάσπαση δημοσίων εταιρειών που θεσπίστηκαν με το νόμο 70(I) του 2003·
- ο διορισμός ενός παραλήπτη από τον δικαιούχο ή από το δικαστήριο·
- ο διορισμός εξεταστή, στόχος του οποίου είναι η αναδιάρθρωση της εταιρείας και η διατήρησή της ως συνεχιζόμενης δραστηριότητας·
- η εκούσια εκκαθάριση· και
- η εκκαθάριση από το δικαστήριο.
Ο θεσμός του εξεταστή εισήχθη με τις τροποποιήσεις του 2015 στον περί Εταιρειών Νόμο, συμπληρώνει τις παραδοσιακές διατάξεις και έχει σχεδιαστεί για τη διευκόλυνση των αναδιαρθρώσεων. Ωστόσο, αυτή η νέα διαδικασία παραμένει, σε μεγάλο βαθμό, μη δοκιμασμένη.
Με την υιοθέτηση της Οδηγίας (ΕΕ) 2019/1023 για τα πλαίσια προληπτικής αναδιάρθρωσης, και την τροποποίηση της οδηγίας (ΕΕ) 2017/1132 για ορισμένες πτυχές του εταιρικού δικαίου, τα κράτη μέλη της ΕΕ καλούνταν να ενσωματώσουν ελάχιστα κοινά πρότυπα στους εθνικούς τους νόμους περί αναδιάρθρωσης και αφερεγγυότητας έως τις 17 Ιουλίου 2021. Στην Κύπρο δόθηκε παράταση από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή για τη μεταφορά των προβλέψεων αυτών στο εθνικό δίκαιο. Η εφαρμογή στην κυπριακή έννομη τάξη αναμένεται πολύ σύντομα.
Ειδικότερα, η οδηγία για τα πλαίσια προληπτικής αναδιάρθρωσης στοχεύει στη μείωση των φραγμών στην ελεύθερη ροή κεφαλαίων που προκύπτουν από διαφορές στα πλαίσια αναδιάρθρωσης και αφερεγγυότητας των κρατών μελών και στη βελτίωση των παραμέτρων της κουλτούρας διάσωσης στην ΕΕ. Τα βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να υιοθετηθούν στα εθνικά πλαίσια, περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:
- Ένα αποτελεσματικό πλαίσιο προληπτικής αναδιάρθρωσης που θα επιτρέπει στους οφειλέτες που αντιμετωπίζουν οικονομικές δυσκολίες να αναδιαρθρωθούν έγκαιρα για να αποφευχθεί η αφερεγγυότητα και να διασφαλιστεί η βιωσιμότητά τους.
- Προστασία από τους πιστωτές έως και τέσσερις μήνες, με δυνατότητα επέκτασης έως και τους 12, για την υποστήριξη των διαπραγματεύσεων προς την επίτευξη μιας συμφωνίας αναδιάρθρωσης, η οποία θα πρέπει να αποτρέπει μεμονωμένες ενέργειες εις βάρος των οφειλετών.
- Δυνατότητα παράκαμψης κατηγοριών διαφωνούντων πιστωτών (cram down).
- Επαρκή προστασία για τη χρηματοδότηση που απαιτείται, για να επιτρέψει στην επιχείρηση να επιβιώσει ή να διατηρήσει την αξία της, εν αναμονή της αναδιάρθρωσης και για νέα χρηματοδότηση που χρειάζεται στην εφαρμογή ενός σχεδίου αναδιάρθρωσης.
Η καλλιέργεια κουλτούρας διάσωσης, η ενίσχυση της συνεργασίας και η βελτίωση της επιχειρηματικής νοοτροπίας είναι κρίσιμα για τις επιχειρήσεις στοιχεία στην προσπάθειά τους να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τις συνέπειες των διαδοχικών κρίσεων και, επίσης, να επιτύχουν ανάπτυξη και κερδοφορία.
Τα εργαλεία προληπτικής αναδιάρθρωσης, όπως ο θεσμός του εξεταστή, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται συστηματικά. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στα πρώιμα σημάδια αποτυχίας, από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη (δηλαδή, διευθυντές, πιστωτές και ενδιαφερόμενους φορείς, γενικά) για να καταστούν αυτές οι διαδικασίες όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικές. Πρέπει να τίθενται σε εφαρμογή ταχέως επαρκή σχέδια ανάκαμψης επιχειρήσεων, διασφαλίζοντας τα συμφέροντα όλων των εμπλεκόμενων μερών. Τέλος, όσον αφορά τις τράπεζες, πρέπει να κατανοήσουν επαρκώς τις δραστηριότητες και τις δομές των πελατών τους, να αποκτήσουν βαθιά γνώση των αναγκών συγκεκριμένων τομέων της επιχειρηματικής δραστηριότητας και επίσης να αξιολογήσουν τη φύση των εργασιών των μεμονωμένων δανειοληπτών.
