Ο Διευθυντής συχνά αναφέρεται ως το άτομο κλειδί για την προώθηση ή την παρεμπόδιση της αλλαγής. Στη μελέτη σχετικά με την αλλαγή, η οποία συμπεριλάμβανε 300 σχολεία, οι Berman και McLaughlin βρήκαν ότι τα προγράμματα τα οποία είχαν την ενεργό στήριξη του Διευθυντή είχαν και πιο πολλές πιθανότητες να πετύχουν. Ισχυρίζονται ότι οι ενέργειες του Διευθυντή (και όχι το τι λέει) μεταφέρει το μήνυμα κατά πόσο η αλλαγή πρέπει να ληφθεί σοβαρά υπόψη και αν οι εκπαιδευτικοί θα πρέπει να τύχουν στήριξης κατά τη διάρκεια της υλοποίησης της (ή οι ενέργειες του διευθυντή καθορίζουν κατά πόσο υπάρχει ανάγκη αλλαγής στον σχολικό οργανισμό. Παράλληλα, κατά το μεταβατικό στάδιο ο διευθυντής αξιολογεί). Ο Hall και οι συνεργάτες του (1980) αναφέρουν χαρακτηριστικά: «Ο βαθμός υλοποίησης της αλλαγής διαφέρει από σχολείο σε σχολείο εξαιτίας των ενεργειών και του ενδιαφέροντος που θα επιδείξει ο Διευθυντής» (Hall et al. 1980:26).
Όταν οι Διευθυντές ενδιαφέρονται για κάποιες καινοτομίες, η καινοτομία θα πραγματοποιηθεί με μεγαλύτερη επιτυχία στις τάξεις του σχολείου. Υπάρχουν όμως δύο προβλήματα όσον αφορά αυτό το συμπέρασμα. Το πρώτο είναι ότι παρ’ όλο το ενδιαφέρον που μπορεί να επιδείξει ο Διευθυντής για την υλοποίηση, κατά την περίοδο των αλλαγών (1980), οι Διευθυντές ως δυναμικοί εκπρόσωποι της αλλαγής είναι ένα πολύ σπάνιο φαινόμενο. Το φαινόμενο αυτό οφείλεται αφενός, στο γεγονός ότι ενδεχομένως να μην παρέχεται η ανάλογη επιμόρφωση και στήριξη στη δουλειά του διευθυντή και αφετέρου στο γεγονός ότι οι διευθυντές, παρ’ όλο που κατέχουν το θεωρητικό μέρος δεν είναι αρκετά έτοιμοι για το πρακτικό κομμάτι. Μήπως όμως έχουμε σχηματίσει λάθος εικόνα για το ποιος είναι τελικά ο ρόλος του Διευθυντή στην αλλαγή; (Fullan, 1995).
Το δεύτερο πρόβλημα που παρατηρείται για τη γενίκευση συμπερασμάτων είναι ο μειωμένος αριθμός ερευνών πάνω στα ευρήματα των οποίων στηρίζουμε τις νέες προσδοκίες. Η στάση την οποία θα τηρήσει ο Διευθυντής για την εφαρμογή μιας καινοτομίας δεν είναι απαραιτήτως η ίδια που θα τηρήσει για κάποια άλλη. Σε μια έρευνα για το τι επηρεάζει τη συμπεριφορά του Διευθυντή, οι Trider και Leithwood (1988) βρήκαν ότι το υπόβαθρο του Διευθυντή επηρεάζει την προσοχή και προσπάθεια την οποία θα καταβάλει σχετικά με καινούριες εκπαιδευτικές πολιτικές. Δε μπορούμε όμως να γενικεύσουμε από μελέτες μεμονωμένων εφαρμογών καινοτομίας. Οι Διευθυντές λόγω της θέσης που κατέχουν έρχονται αντιμέτωποι καθημερινά με προκλήσεις και γι’ αυτό μπορεί να πρέπει να προβούν παράλληλα σε πολλές αλλαγές. Μόνο εάν μελετήσουμε πολλές τέτοιες περιπτώσεις Διευθυντών θα μπορέσουμε να προβούμε σε γενικά συμπεράσματα.
Πρέπει να ψάξουμε βαθύτερα για να έχουμε μια ολιστική ματιά γύρω από τον Διευθυντή και το σχολείο ως οργανισμό. Οι Louis και Miles (1990) κάνουν ένα διαχωρισμό ανάμεσα στην «Ηγεσία» και στη «Διοίκηση» και τονίζουν ότι και τα δύο είναι σημαντικά. Η Ηγεσία σχετίζεται με την αποστολή, τη κατεύθυνση, την έμπνευση. Η Διοίκηση περιλαμβάνει ανθρώπους που σχεδιάζουν και υλοποιούν τα σχέδια αυτά.
Οι Louis και Miles κατονομάζουν το μοτίβο δράσης που χρησιμοποιείται για την «Ηγεσία» και τη «Διοίκηση». Η Ηγεσία περιλαμβάνει τη δημιουργία οράματος, το να μοιράζεται και να βελτιώνεται ο προγραμματισμός. Η λειτουργία της Διοίκησης σχετίζεται με το να διαπραγματεύεται απαιτήσεις, να ανευρίσκει πόρους και να επιλύει επίμονα προβλήματα (Louis και Miles, 1990). Οι Louis και Miles υπογραμμίζουν ότι η Διοίκηση για την αλλαγή έχει υποτιμηθεί και ότι απαιτεί δεξιότητες και ικανότητες τόσο εξεζητημένες όσο η Ηγεσία. Επιβάλλεται η συνύπαρξη και των δύο χαρακτηριστικών
Οι Leithwood και Janzti (1990) συνέκριναν Διευθυντές που είναι ιδιαιτέρως αποτελεσματικοί στο να αλλάζουν τη κουλτούρα του σχολείου ώστε να προωθούνται οι αλλαγές, με άλλους οι οποίοι ήταν λιγότερο αποτελεσματικοί όσον αφορά τη σχολική βελτίωση. Διαπίστωσαν ότι οι επιτυχημένοι Διευθυντές χρησιμοποιούσαν έξι στρατηγικές. Αρχικά, στόχευαν στην ενδυνάμωση της κουλτούρας του σχολείου. Ο ρόλος της κουλτούρας στη σχολική βελτίωση είναι πολύ σημαντικός όσον αφορά το κομμάτι της σχολικής βελτίωσης. Επιπλέον, χρησιμοποιούσαν ποικιλία γραφειοκρατικών μηχανισμών για να διεγείρουν και να ενδυναμώσουν τη κουλτούρα της αλλαγής. Ένα από τα κύρια μελήματά τους φαίνεται να είναι η επαγγελματική ανάπτυξη των εκπαιδευτικών. Η ενδυνάμωση του διδακτικού προσωπικού θα έχει άμεσο αντίκτυπο στη μάθηση. Οι επιτυχημένοι Διευθυντές επεδίωκαν τη συχνή επικοινωνία σχετικά με νόρμες κουλτούρας και αξιών. Επιπρόσθετα, κρατούν ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας και δε φοβούνται να μοιράσουν τη δύναμη και την εξουσία με άλλους. Τέλος, χρησιμοποιούσαν σύμβολα για να εκφράσουν τις πολιτιστικές τους πεποιθήσεις.
Η Rosenholtz (1989) στην έρευνά της για τα σχολεία που είναι «κολλημένα» και τα σχολεία που «κινούνται» αναφέρει ότι κάποια σχολεία ήταν πολύ συνεργάσιμα και αποδοτικά τόσο για τους εκπαιδευτικούς όσο και τους μαθητές, ενώ άλλα δεν ήταν αποτελεσματικά. Τα ευρήματα της αναδεικνύουν τη σημασία του να δουλεύει ο Διευθυντής με τους εκπαιδευτικούς ώστε να διαμορφώσουν το σχολείο σε έναν οργανισμό όπου οι εκπαιδευτικοί θα συνεργάζονται, οι στόχοι θα είναι κοινοί, θα υπάρχουν ευκαιρίες μάθησης για τους εκπαιδευτικούς, οι εκπαιδευτικοί να είναι αφοσιωμένοι στο έργο τους ευρύτερα και πιο συγκεκριμένα στη μάθηση.
Ο Διευθυντής, εφόσον βρίσκεται σε μια σημαντική θέση, πρέπει όχι μόνο να δραστηριοποιείται ο ίδιος αλλά να δημιουργεί τις κατάλληλες συνθήκες ώστε να μπορούν να δραστηριοποιούνται και άλλα άτομα. Ο Fullan (1988) παρουσιάζει τις ενέργειες στις οποίες πρέπει να προβαίνει ένας Διευθυντής ώστε να βγει το σχολείο από την αδράνεια. Αυτές οι ενέργειες όπως αναφέρει ο ίδιος ερευνητής, δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται αποσπασματικά αλλά σε συνδυασμό. Οι ενέργειες αυτές είναι το να αποφεύγονται οι εκφράσεις «εάν μόνο», να αρχίζουμε από μικρά πράγματα και να μην κάνουμε υπερβολικά μεγάλα σχέδια. Επιπρόσθετα, οφείλουμε να εστιάζομε σε κάτι σημαντικό όπως τα μαθήματα και η διδασκαλία, να επικεντρωνόμαστε σε κάτι θεμελιώδες όπως η επαγγελματική κουλτούρα που επικρατεί στο σχολείο, καθώς και να ενεργούμε χωρίς φόβο. Εξίσου σημαντικό είναι το να ενδυναμώνουμε άτομα που είναι πιο χαμηλά στην ιεραρχία, το να χτίζουμε ένα όραμα που να σχετίζεται τόσο με τους στόχους όσο και με τη διαδικασία αλλαγής. Τέλος, πρέπει να επιλέγουμε αυτά τα οποία δεν πρόκειται να πραγματοποιήσουμε, να χτίζουμε τις συμμαχίες οι οποίες θα μας βοηθήσουν να υλοποιήσουμε τους στόχους μας αλλά και να γνωρίζουμε πότε να είμαστε προσεχτικοί.
* Εκπαιδευτικός – ΜΑ Εκπαιδευτική Διοίκηση και Ηγεσία
