Μετάβαση στη νέα γενιά ή Exit Strategy στις οικογενειακές επιχειρήσεις: το πιο δύσκολο, αλλά και πιο απαραίτητο κεφάλαιο

Στις οικογενειακές επιχειρήσεις υπάρχει μια βαθιά ριζωμένη πεποίθηση: ότι ό,τι χτίστηκε με ιδρώτα, επιμονή και προσωπική ταυτότητα πρέπει να μείνει μέσα στην οικογένεια, να συνεχίσει να αναπνέει από γενιά σε γενιά, να αποτελεί το απτό σύμβολο του μόχθου και της υπερηφάνειας. Μόνο που η πραγματικότητα είναι πιο σύνθετη.

Η πορεία της επιχείρησης, όπως και της οικογένειας, δεν είναι στατική. Μεταβάλλεται, εξελίσσεται, διαφοροποιείται. Και έρχεται κάποια στιγμή που το ερώτημα δεν μπορεί πλέον να αποφευχθεί: τι γίνεται όταν ο ιδρυτής ή η τρέχουσα γενιά πρέπει να αποχωρήσει; Πώς επιλέγει κανείς αν θα συνεχίσει η οικογένεια ή αν θα παραδοθεί η σκυτάλη σε νέους ιδιοκτήτες; Και κυρίως, πώς προετοιμάζεται ένα τέλος που δεν είναι πραγματικά τέλος, αλλά νέα αρχή;

Η έξοδος από μια οικογενειακή επιχείρηση είναι συχνά η πιο φορτισμένη απόφαση. Δεν έχει μόνο οικονομική διάσταση, αλλά και συναισθηματική, κοινωνική, ακόμη και υπαρξιακή. Για πολλούς ιδρυτές, η επιχείρηση δεν είναι απλώς εργασία, είναι η ζωή τους, η ταυτότητά τους, η κληρονομιά τους. Η σκέψη της αποχώρησης συχνά γεννά φόβο: φόβο για το άγνωστο, φόβο απώλειας ελέγχου, φόβο ότι το έργο μιας ζωής μπορεί να μην προστατευτεί ή να μην συνεχιστεί όπως το οραματίστηκαν. Από την άλλη πλευρά, τα μέλη της επόμενης γενιάς μπορεί να νιώθουν υποχρέωση, πίεση, σύγκρουση ανάμεσα στο προσωπικό τους όραμα και στην οικογενειακή «κληρονομική» κατεύθυνση. Η έξοδος λοιπόν δεν είναι πράξη, είναι διαδικασία. Και όσο πιο ώριμα, οργανωμένα και ανοιχτά προσεγγιστεί, τόσο περισσότερες πιθανότητες υπάρχουν για επιτυχημένη μετάβαση.

Το exit strategy πρέπει να σχεδιάζεται νωρίς, πολύ πριν εμφανιστεί ανάγκη, πρόβλημα υγείας ή χρονική πίεση. Η πρόωρη προετοιμασία δεν σημαίνει πρόωρη αποχώρηση. Σημαίνει ότι η επιχείρηση λειτουργεί με τρόπο που επιτρέπει συνέχεια, σταθερότητα και ελεγχόμενη μεταβίβαση ρόλων και αποφάσεων. Σημαίνει ότι οι διαδικασίες, οι μηχανισμοί λήψης αποφάσεων, οι ρόλοι στην οικογένεια και στην εταιρεία είναι καθορισμένοι και όχι σιωπηλά υπονοούμενοι. Όταν δεν υπάρχει σχεδιασμός, η μετάβαση γίνεται συνήθως βεβιασμένα, υπό πίεση, με συγκρούσεις, παρεξηγήσεις και — συχνά — με βαρύ κόστος για την επιχείρηση και την οικογενειακή συνοχή.

Όταν έρχεται η στιγμή της απόφασης, ο δρόμος χωρίζει συνήθως σε δύο κατευθύνσεις: συνέχιση με την οικογένεια ή πώληση σε εξωτερικούς επενδυτές ή αγοραστές. Και οι δύο επιλογές μπορούν να οδηγήσουν σε επιτυχία — ή σε αποτυχία — ανάλογα με το πώς προσεγγίζονται. Η διαδοχή μέσα στην οικογένεια φαίνεται φυσική, αλλά δεν μπορεί να θεωρείται αυτονόητη. Χρειάζεται να εξεταστούν ερωτήματα που πολλές οικογένειες φοβούνται να θέσουν: θέλουν πραγματικά τα παιδιά να συνεχίσουν; Έχουν τις ικανότητες, την εμπειρία, τον χαρακτήρα; Και αν δύο ή τρία μέλη θέλουν να συμμετέχουν, μπορούν να συνεργαστούν αρμονικά ή η επιχειρηματική σχέση θα διαλύσει την οικογενειακή;

Η επιχειρηματική ιστορία είναι γεμάτη παραδείγματα όπου η απουσία ανοιχτής συζήτησης και ξεκάθαρων κανόνων οδήγησε σε συγκρούσεις, πτώση εσόδων, απομάκρυνση πελατών και τελικά στη διάλυση της επιχείρησης. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου τα παιδιά πίστευαν πως «ήταν γραφτό» να αναλάβουν, χωρίς να έχουν προετοιμαστεί, και περιπτώσεις όπου οι ιδρυτές ανακάλυψαν αργά πως τα παιδιά τους δεν είχαν ούτε την επιθυμία ούτε την προσήλωση να συνεχίσουν. Αυτή η σιωπηρή υπόθεση — η βεβαιότητα ότι τα παιδιά «θα μπουν» — είναι συχνά ο μεγαλύτερος κίνδυνος. Γιατί πίσω από αυτή την υπόθεση κρύβεται η έλλειψη συζήτησης. Και η έλλειψη συζήτησης γεννά παρεξήγηση, καχυποψία, δυσαρέσκεια.

Σε περιπτώσεις όπου η απόφαση είναι να συνεχίσει η οικογένεια, χρειάζεται ξεκάθαρο πλαίσιο. Ρόλοι, αρμοδιότητες, μηχανισμοί λήψης αποφάσεων, αξιολόγηση, ακόμα και δομές όπως οικογενειακά συμβούλια ή «οικογενειακό καταστατικό» μπορούν να λειτουργήσουν ως προστασία — όχι μόνο για την επιχείρηση αλλά και για τις ενδοοικογενειακές σχέσεις. Η μετάβαση δεν αφορά μόνο την ηγεσία, αφορά και την ιδιοκτησία. Ποιος κατέχει τις μετοχές; Πώς κατανέμονται τα δικαιώματα; Τι γίνεται με τα μέλη της οικογένειας που δεν συμμετέχουν ενεργά; Πώς διασφαλίζεται ότι η επιχείρηση δεν γίνεται πεδίο προσωπικών αντιπαραθέσεων ή ανισορροπίας προσδοκιών;

Από την άλλη πλευρά, η πώληση της επιχείρησης — αν και συχνά θεωρείται τελευταία επιλογή — μπορεί να αποτελεί την πιο ώριμη και στρατηγική κίνηση, όταν δεν υπάρχει διάδοχη γενιά ή όταν οι συνθήκες της αγοράς το επιτρέπουν. Στην περίπτωση πώλησης, η επιχείρηση πρέπει να «δει τον εαυτό της» μέσα από τα μάτια ενός υποψήφιου αγοραστή. Χρειάζεται καθαρή οικονομική εικόνα, λειτουργικές διαδικασίες, σύγχρονη εταιρική διακυβέρνηση, διαφάνεια, ανθρώπινο δυναμικό που μπορεί να συνεχίσει χωρίς την οικογενειακή παρουσία. Ο αγοραστής θέλει σταθερότητα — όχι προσωπικές σχέσεις που κινδυνεύουν να χαθούν με την αποχώρηση του ιδρυτή. Θέλει αξία που να μπορεί να λειτουργήσει αυτόνομα.

Είναι χαρακτηριστικό ότι οι εταιρείες που έχουν ξεκάθαρες δομές είναι πιο ελκυστικές σε επενδυτές και πετυχαίνουν υψηλότερη αποτίμηση. Η επιχείρηση που «είναι ο ιδρυτής» δύσκολα πουλιέται, και αν πουληθεί, σπάνια φτάνει στην πραγματική αξία της. Ο επενδυτής δεν αγοράζει μόνο τζίρο — αγοράζει δυνατότητα συνέχειας, πολιτισμό, σύστημα. Επομένως, το exit strategy δεν είναι απλώς διαδικασία αποχώρησης, είναι διαδικασία θεμελίωσης αξίας.

Σε κάθε περίπτωση, η συζήτηση για το μέλλον δεν πρέπει να γίνεται ερήμην της οικογένειας. Η συμμετοχή όλων όσοι επηρεάζονται, η διαφάνεια και η ανοιχτή επικοινωνία δημιουργούν συνθήκες ωριμότητας και συνεννόησης. Η απόφαση για διαδοχή ή πώληση δεν είναι μονοπρόσωπη, εκτός αν θέλουμε μια επιχείρηση, και μια οικογένεια, που παραπαίει στο κενό των παρεξηγήσεων. Στην πραγματικότητα, η διαδικασία λήψης απόφασης είναι εξίσου σημαντική με την ίδια την απόφαση.
Η συναισθηματική διάσταση δεν πρέπει να υποτιμάται. Η αποχώρηση πολλές φορές μοιάζει με αποχωρισμό από ταυτότητα. Γι’ αυτό και ο ιδρυτής ή η παλαιότερη γενιά χρειάζεται να έχει προοπτική για τη «ζωή μετά». Τι σημαίνει «αποχωρώ»; Σημαίνει αποσύρομαι πλήρως; Γίνομαι μέλος του Δ.Σ.; Συμβουλεύω όταν μου ζητηθεί; Ή μπαίνω διακριτικά και δημιουργώ ασφυκτική παρουσία; Η επιτυχία της μετάβασης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα της παλαιότερης γενιάς να εμπιστευτεί και να παραδώσει χωρίς να υπονομεύει.

Στην πράξη, οι πιο επιτυχημένες μεταβάσεις είναι αυτές όπου η παλαιότερη γενιά παραμένει παρούσα με αξιοπρέπεια, ως θεματοφύλακας εμπειρίας, αλλά όχι ως σκιώδης ηγεσία. Και η νέα γενιά αναλαμβάνει όχι από υποχρέωση, αλλά από επιλογή, με προετοιμασία και εξοπλισμένη με δεξιότητες και αυτοπεποίθηση. Η παραμέληση της ψυχολογικής πλευράς — και για τις δύο γενιές — είναι συχνά ο βασικότερος λόγος αποτυχίας.

Ρένος Ιωαννίδης
Διοικητικός Σύμβουλος
Restructuring and Debt Advisory
Επικεφαλής τομέα Οικογενειακών Επιχειρήσεων
KPMG Κύπρου