Meta-Decisions: Το αντίδοτο στην τρέλα των συναντήσεων

Το πρωί της τρίτης, 3 Ιανουαρίου 2023, οι εργαζόμενοι της shopify επέστρεψαν από τις διακοπές τους και βρέθηκαν αντιμέτωποι με μια έκπληξη. Ανοίγοντας τους υπολογιστές τους, βρήκαν ένα σημείωμα με οδηγίες να ελαφρύνουν τις ατζέντες τους ακυρώνοντας όλες τις επαναλαμβανόμενες συναντήσεις άνω των δυο ατόμων. Επιπλέον, έλαβαν εντολή να διαμορφώσουν τις τέταρτες ως «meeting-free days» και να μεταφέρουν κάθε μεγάλη συνάντηση έντος ενός εξαώρου μπλοκ τις πέμπτες. λίγες μέρες αργότερα, εισήχθη ο υπολογιστής κόστους συναντήσεων του shopify, μια επιτακτική υπενθύμιση να λένε «όχι» στις συναντήσεις όσο το δυνατόν περισσότερο.

ΓΡΑΦΕΙ Η ΔΡ ΜΕΛΙΝΑ ΜΟΛΕΣΚΗ – BEHAVIORAL SCIENTIST | META-DECISIONS

Το Shopify δεν είναι η μόνη εταιρεία που έχει λάβει δραστικά μέτρα για τη μείωση των συναντήσεων. Πολλοί άλλοι οργανισμοί, συμπεριλαμβανομένων των Facebook, Accenture, Slack, Asana, NPR και Atlassian, έχουν προχωρήσει σε «meeting diet». Παρόλα αυτά, η εντολή του τεχνολογικού γίγαντα τον Ιανουάριο προκάλεσε αναστάτωση στις πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης. Ορισμένοι χαρακτήρισαν την κίνηση ως «τολμηρή» και «λαμπρή», ενώ άλλοι τη θεώρησαν «υπερβολική διόρθωση» που θα οδηγήσει σε «απομόνωση».

Ποιο από τα δύο ισχύει;

Η τρέλα των συναντήσεων

Οι συναντήσεις έχουν ξεφύγει από κάθε έλεγχο, τόσο σε ποσότητα όσο και σε ποιότητα. Μια πρόσφατη μελέτη βασισμένη σε 19 εκατομμύρια συσκέψεις μεταξύ 6.500 ατόμων διαπίστωσε ότι οι αναποτελεσματικές συναντήσεις κοστίζουν έως και 399 δισεκατομμύρια δολάρια στις ΗΠΑ και 58 δισεκατομμύρια δολάρια στο Ηνωμένο Βασίλειο!

Αυτά τα ποσά είναι εντυπωσιακά, εντούτοις, δεν λαμβάνουν υπόψη το έμμεσο κόστος των μη-παραγωγικών συναντήσεων, όπως το κόστος ευκαιρίας, ή τις αρνητικές επιπτώσεις στην παραγωγικότητα, την ευημερία και την ικανοποίηση των εργαζομένων. Οι έρευνες δείχνουν ότι το 65% των διευθυντικών στελεχών αντιμετωπίζει δυσκολίες στο να ολοκληρώσει τις δικές τους εργασίες λόγω των πολλών συναντήσεων και αναφέρει ότι αυτές επηρεάζουν αρνητικά την ικανότητά τους για βαθιά σκέψη. Το 90% των συμμετεχόντων παραδέχονται ότι χάνουν τον χρόνο τους ονειροπολώντας. Και το 85% των διευθυντών είναι δυσαρεστημένοι με την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα των συναντήσεων στις εταιρείες τους.

Το συμπέρασμα είναι σαφές: χρειαζόμαστε αντίδοτο στην τρέλα των συναντήσεων. Κάθε λεπτό που ξοδεύεται σε μια ανωφελή συνάντηση καταναλώνει χρόνο που θα μπορούσε να αφιερωθεί σε μια πιο παραγωγική εργασία. Οι

κατακερματισμένες ατζέντες διαταράσσουν τη συγκέντρωση, και μας αναγκάζουν να αναζητούμε επιπλέον ώρες νωρίς το πρωί, αργά το βράδυ ή τα Σαββατοκύριακα. Επιπλέον, οι δυσλειτουργικές συναντήσεις συνδέονται με απώλεια μεριδίου αγοράς, έλλειψη καινοτομίας και αστάθεια στην απασχόληση.

Ποια είναι όμως η σωστή θεραπεία;

Στην τρέλα των συναντήσεων

Από τη μία πλευρά, οι αριθμοί μέχρι στιγμής υποστηρίζουν την διευθυντική απόφαση της Shopify. Εκείνο το πρωινό της Τρίτης, 12.000 συσκέψεις ακυρώθηκαν αμέσως. Η εταιρεία αναμένει ότι θα απελευθερώσει 322.000 ώρες καθ’ όλη τη διάρκεια του 2023, που αντιστοιχούν σε 150 υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης. Έξι μήνες αργότερα, οι εργαζόμενοι της Shopify ξοδεύουν 14% λιγότερο χρόνο σε συσκέψεις σε σύγκριση με πέρυσι.

Από την άλλη πλευρά, ως behavioral scientists, δεν μπορούμε παρά να αναρωτηθούμε αν η δυναμική της πολιτικής θα γυρίσει μπούμερανγκ στην παραγωγικότητα των εργαζομένων, την ομαδικότητα και την απόδοση. Άλλωστε, οι συναντήσεις αποτελούν πρόσφορο έδαφος για συνεργατική δημιουργικότητα και καινοτομία. Ενισχύουν τις σχέσεις και διευκολύνουν την αποτελεσματική ανταλλαγή πληροφοριών. Είναι απαραίτητες για την ομαδική εργασία και την ένταξη του κάθε εργαζόμενου στο σύνολο της ομάδας.

Ίσως, λοιπόν, η ουσία του θέματος δεν έγκειται στις συναντήσεις κάθε αυτές, αλλά στο πρόβλημα των μη παραγωγικών συναντήσεων;

Υπό το πρίσμα της συμπεριφορικής επιστήμης, η επιβολή λιγότερων συναντήσεων στερεί από τη διεύθυνση της εταιρείας την ευκαιρία για συνεργασία και συνδημιουργία με την ομάδα τους. Στερεί από τους εργαζομένους την ευκαρία να αποφασίσουν οι ίδιοι για μέτρα που θα κάνουν τις συναντήσεις τους πιο παραγωγικές – κάτι που τους ενδιαφέρει άμεσα για την ατομική τους απόδοση, work-life balance και προστασία από burnout. Στερεί στον οργανισμό την καλλιέργεια μιας κουλτούρας παραγωγικών συνεδριάσεων.

Με άλλα λόγια, η θεραπεία της τρέλας των συναντήσεων από τους εργαζόμενους, με τους δικούς τους όρους, θα μπορούσε να είναι πολύ καλύτερη θεραπεία από τις διευθυντικές εντολές.

Τι χρειάζεται λοιπόν να διορθώσουμε;

Γιατί τα πάμε τόσο άσχημα με τις συναντήσεις

Μπορούμε να φταίξουμε την εταιρική κουλτούρα και τα κοινωνικά πρότυπα. Ή καλύτερα ίσως να εντοπίσουμε τις αιτίες που οδήγησαν εξαρχής σε ανωφελείς συναντήσεις.

Σύμφωνα με τον Steven Rogelberg, καθηγητή στο Πανεπιστήμιο της Βόρειας Καρολίνας στο Charlotte και ειδικό στις εταιρικές συναντήσεις, οι βασικές αιτίες είναι τρεις: η έλλειψη αποτελεσματικής εκπαίδευσης των διευθυντών, η μεροληπτική ανατροφοδότηση και η έλλειψη λογοδοσίας.

w Επιφανειακή εκπαίδευση, εάν υπάρχει. Όπως υποστηρίζει ο Rogelberg, ελάχιστοι διευθυντές λαμβάνουν εκπαίδευση σχετικά με τον τρόπο διεξαγωγής παραγωγικών συναντήσεων, κι ακόμη λιγότεροι λαμβάνουν αποτελεσματική εκπαίδευση. Τα περισσότερα σεμινάρια τείνουν να επικεντρώνονται σε τακτικές, όπως το να υπάρχει πάντα μια ατζέντα, χωρίς να εξετάζουν τις αποχρώσεις πίσω από αυτές τις τακτικές. Η τυπική εκπαίδευση δεν λαμβάνει υπόψη της τις γνωστικές διαδικασίες που διέπουν τις συμπεριφορές στις συναντήσεις. Ούτε αντιμετωπίζει αποτελεσματικά τις μη χρήσιμες και βαθιά ριζωμένες συνήθειες αφού δεν εξοπλίζει τους εργαζόμενους με τα εργαλεία που χρειάζονται για να αυτοδιορθώνονται.

w Αυτοαξιολόγηση ως η μόνη ανατροφοδότηση. Καθώς πολύ λίγοι οργανισμοί συλλέγουν δεδομένα σχετικά με την παραγωγικότητα των συνεδριάσεων, η μόνη ανατροφοδότηση που λαμβάνουμε είναι η δική μας, ομολογουμένως προκατειλημμένη, αυτοκριτική. Λόγω self-inflationbias, τείνουμε να υπερεκτιμούμε τις ικανότητες και τα επιτεύγματά μας.

Πολλαπλές μελέτες έχουν διαπιστώσει ότι οι επικεφαλής των συνεδριάσεων αξιολογούν τις συνεδριάσεις τους πιο θετικά από ό,τι οι συμμετέχοντες. Κι αυτό γιατί όσο περισσότερο συμμετέχουμε σε μια συνεδρίαση, τόσο πιο αποτελεσματική την θεωρούμε. Αυτή η προκατάληψη μας εμποδίζει από το να αναγνωρίζουμε τις δικές μας αναπτυξιακές ανάγκες.

w Καμία πραγματική ευθύνη. Σε ποιον «ανήκουν» οι συναντήσεις στους οργανισμούς; Ποιος είναι υπεύθυνος για την παραγωγικότητά τους; Ελλείψει σαφούς υπευθυνότητας, η δραστηριότητα των συνεδριάσεων είναι μία από τις μεγαλύτερες γραμμές του ετήσιου budget (κάπου 15%) που παραμένει ανεξέλεγκτη.

Πώς τα διορθώνουμε όλα αυτά;

Βελτιώνοντας τις συναντήσεις με συνδημιουργία

Η αντιμετώπιση των βαθύτερων αιτιών των κακών συναντήσεων αποτελεί στην ουσία μια οργανωτική αλλαγή. Η επιστήμη της συμπεριφοράς μας διδάσκει για τη βιώσιμη οργανωτική αλλαγή ότι είναι πολύ καλύτερο να αξιοποιήσουμε τη δύναμη της συνδημιουργίας (co-creation): τη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία σχεδιασμού.

Η συνδημιουργία παρακάμπτει τη δύναμη της ψυχολογικής αντίδρασης που νιώθουμε όταν κάποιος προσπαθεί να περιορίσει τις επιλογές μας. Αν και πιο εμφανής στα νήπια και τους εφήβους (οι γονείς το γνωρίζουν καλά), η αντιδραστικότητα μας συνοδεύει σε όλη τη διάρκεια της ενήλικης ζωής μας. Αφυπνίζεται όταν βιώνουμε την απώλεια της ελευθερίας – όπως όταν κάποιος μας επιβάλλει να ακυρώσουμε το εβδομαδιαίο check-in της ομάδας μας.

Η διαδικασία συνδημιουργίας βασίζεται επίσης στο φαινόμενο ΙΚΕΑ (ναι, από την ομώνυμη εταιρία), το οποίο αναφέρεται στην τάση μας να εκτιμούμε κάτι περισσότερο αν το έχουμε κατασκευάσει οι ίδιοι παρά αν το βρίσκαμε έτοιμο. Επομένως, είναι πιο πιθανό να σεβαστούμε τους νέους κανόνες της εταιρείας σχετικά με την κουλτούρα των συναντήσεων, αν έχουμε συνεισφέρει στο σχεδιασμό τους.

Επίσης, η συνδημιουργία είναι ένας εύκολος και αποτελεσματικό τρόπος για τους διευθυντές να προωθήσουν το αίσθημα της ενότητας και κοινού σκοπού στην ομάδας τους, καθώς και την πρόθεση των υπαλλήλων να δώσουν τον καλύτερο τους εαυτό για τον κοινό στόχο. Αποτελεί ευκαρία για τους διευθυντές να δείξουν έμπρακτα ότι νοιάζονται για το wellbeing και τις απόψεις των υπαλλήλων.

Εταιρική κουλτούρα παραγωγικών συναντήσεων

Μπορεί να ακούγεται σαν μια αφηρημένη έννοια, στην ουσία είναι τόσο απλό όσο η οργάνωση ενός σεμιναρίου μερικών ωρών. Μέσα από συμμετοχική συζήτηση, η ομάδα μπορεί να πετύχει μια συναίνεση σχετικά με το «γιατί», το «πώς» και το «τι» των παραγωγικών συναντήσεων. Με τη βοήθεια του εκπαιδευτή, οι εργαζόμενοι διατυπώνουν γιατί πρέπει να αλλάξει ο τρόπος διεξαγωγής των συναντήσεων, εντοπίζουν τις αιτίες της τρέλας των συναντήσεων που αφορούν τον οργανισμό τους, συζητούν απτές αλλαγές και δεσμεύονται να αναλάβουν δράση από σήμερα κιόλας.

Διατύπωση της ανάγκης για αλλαγή. Ξεκινώντας με το «γιατί» βοηθά στην ευθυγράμμιση των προσπαθειών της ομάδας, παρακινώντας τα μέλη να εργαστούν συνεργατικά για τον κοινό στόχο. Επιπλέον, όταν οι άνθρωποι γνωρίζουν και συνδέονται με τον βαθύτερο σκοπό πίσω από τις ενέργειές τους, εμπνέονται. Στην περίπτωση της τρέλας των συναντήσεων, το «γιατί» περιλαμβάνει τόσο επαγγελματικούς όσο και προσωπικούς λόγους. Δίνοντας την άδεια στους υπαλλήλους να εξετάσουν όλους αυτούς τους λόγους, και όχι μόνο αυτούς που σχετίζονται με την απόδοση της επιχείρησης, είναι αυτό ακριβώς που θα τους κάνει να δώσουν πραγματικά προσοχή.

Προσδιορισμός συγκεκριμένων αιτιών. Πολλές από τις αιτίες των μη παραγωγικών συναντήσεων αποδίδονται σε συμπεριφορικές επιδράσεις. Καθώς οι εργαζόμενοι μαθαίνουν για τα σχετικά νοητικά μοντέλα, τις προκαταλήψεις και τις κοινωνικές νόρμες που επηρεάζουν τις συναντήσεις, αρχίζουν να σκέφτονται πιθανές λύσεις για την ενίσχυση της δικής τους συμπεριφοράς και τον σχεδιασμό του δικού τους περιβάλλοντος.

Για παράδειγμα, η κατάρα της γνώσης είναι μια γνωστική προκατάληψη κατά την οποία υποθέτουμε εσφαλμένα ότι όλοι γνωρίζουν όσα και εμείς για ένα συγκεκριμένο θέμα. Όταν συμμετέχουμε σε μια συνάντηση, μπορεί να νομίζουμε ότι ο σκοπός είναι να αποκτήσουμε καλύτερη κατανόηση ενός προβλήματος, αλλά κάποιος άλλος μπορεί να πιστεύει ότι ο σκοπός είναι να αξιολογήσουμε λύσεις, ενώ άλλος συνάδελφος έχει έρθει έτοιμος για καταιγισμό ιδεών. Εάν ο σκοπός της συνάντησης δεν είναι κατανοητός από όλους, η πρόοδος είναι αργή και απογοητευτική.

Μια άλλη γνωστική επίδραση που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα των συσκέψεων είναι το social loafing – η τάση μας να καταβάλλουμε λιγότερη προσπάθεια όταν εργαζόμαστε ως μέλη μιας μεγάλης ομάδας από ό,τι αν είχαμε εκτελέσει την ίδια εργασία μεμονωμένα. Μια μελέτη της Bain & Company εξέτασε τι συμβαίνει στην ικανότητα λήψης αποφάσεων μιας ομάδας σε συνάρτηση με τον αριθμό των συμμετεχόντων. Διαπίστωσαν ότι όταν μια ομάδα μεγαλώσει πέραν των επτά μελών, κάθε επιπλέον άτομο μειώνει την ικανότητα της ομάδας να λάβει μια αποτελεσματική απόφαση κατά 10%!

Ένα τρίτο παράδειγμα είναι το bikeshedding ή νόμος του Πάρκινσον – το φαινόμενο κατά το οποίο μια ομάδα ανθρώπων ξοδεύει υπερβολικά πολύ χρόνο και ενέργεια για να συζητήσει ένα δευτερεύων ή ασήμαντο θέμα, και δεν αφήνει χρόνο για τα σημαντικότερα, και συνήθως πολυπλοκότερα, ζητήματα.

Δέσμευση σε απτές αλλαγές.

Οι συμμετέχοντες αναλαμβάνουν δράση σε δύο επίπεδα. Πρώτον, μελετούν ποιες αλλαγές μπορούν να εφαρμόσουν οι ίδιοι για να βελτιώσουν τη δική τους συμπεριφορά. Με τη σωστή καθοδήγηση, επανασχεδιάζουν ορισμένες πτυχές της εργασιακής ρουτίνας για να ξεφορτωθούν μη παραγωγικές συνήθειες.

Δεύτερον, μοιράζονται τις συμβουλές τους για το πώς η ομάδα τους μπορεί να γίνει καλύτερη στις συναντήσεις, δημιουργώντας ένα αίσθημα ενότητας και κοινού σκοπού. Έπειτα, ο διευθυντής ή ένα εντεταλμένο πρόσωπο αναλαμβάνει την ευθύνη να συντάξει τις οδηγίες και τους κανόνες της ομάδας σχετικά με τις συναντήσεις.

Για τους εργαζόμενους, με τους εργαζόμενους

Στις μέρες μας, υπάρχει ένα γενικό αίσθημα αγανάκτισης σχετικά με τις απανωτές κι ατελείωτες συναντήσεις. Αυτό αποτελεί γόνιμο έδαφος, όχι για εντολές κι επιβαλλόμενους κανόνες, αλλά για συνδημιουργία.

Οπλισμένοι με την κατανόηση των βασικών αρχών της συμπεριφορικής επιστήμης γύρω από τις συναντήσεις, οι εργαζόμενοι μπορούν να εκπαιδευτούν αποτελεσματικά ώστε να συνδιαμορφώσουν το δικό τους σύστημα μικρών συνηθειών, με στόχο την ανανέωση των εργασιακών τους συνηθειών για τον καλύτερο σχεδιασμό και εκτέλεση, την ανατροφοδότηση και τη λογοδοσία των παραγωγικών συναντήσεων. Οι οργανισμοί που αποφασίζουν να ακολουθήσουν αυτόν τον δρόμο αποκτούν έναν συνεργάτη – και όχι απλώς έναν επιβάτη – στον αγώνα τους κατά της τρέλας των συναντήσεων.

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΤΑ  ΡΕΠΟΡΤΑΖ ΚΑΙ ΤΙΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΕΙΣ ΤΟΥ FORBES ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΑ